财务战略管理与案例

财务战略管理与案例主讲老师陆娟第一节财务战略管理概述一、财务战略管理的内涵财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。（一）以分析理财环境为基础理财环境为对企业财务活动产生影响的企业外部条件。理财环境涉及的范围很广，其中企业难以控制的重要环境有：经济环境、法律环境、金融市场环境和社会文化环境。1．经济环境包括经济周期、经济发展水平、通货膨胀、经济政策等。2．法律环境包括企业组织法规、财务会计法规、税法等。3．金融市场环境包括金融市场、金融工具、利率等。4．社会文化环境包括教育、科学、文学、艺术、新闻出版、广播电视、卫生体育、世界观、理想、信念、道德、习俗等。（二）以服从和服务企业战略为前提财务战略和其它战略相互依存，并服从和支撑着企业的总体战略。（三）以企业的财务活动为对象财务活动即资金运动。财务活动包括：筹资活动、营运活动、投资活动、分配活动。（四）长远性、全局性的谋划财务战略管理的特征：全局性、长期性、动态性、外向性。（五）战略理论在财务管理领域的应用和延伸二、财务战略管理的特征（一）全局性涉及到财务的各个方面，如流动资产、非流动资产、负债、所有者权益等，还涉及到质量、市场需求量等非财务方面。（二）长期性以战略管理为导向，着眼于企业的长远发展目标，要求决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，进行长期财务战略的规划和预测。（三）动态性企业财务战略必须保持动态的调整过程，一般来说，战略都立足于长期规划，具有超前性。但是，战略是环境分析的结果，环境的变动是经常性的。战略的作用在于以变制变，而不是以变应变。这种以变制变表现在：在环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性，当环境出现较大变动时，财务战略应随之调整。（四）导向性规定了企业未来长期财务活动的发展方向、基本目标以及实现目标的基本，为企业财务预算提供方向性的指引。三、财务战略管理基本过程第二节财务战略的确立一、财务战略确立考虑因素（一）经济环境1.经济周期2.经济发展水平3.通货膨胀4.经济政策（二）法律环境1.企业组织法规2.财务会计法规3.税法（三）金融环境1.金融市场2.金融工具3.利率（四）社会文化环境1.教育2.科学3.资信程度4.文化差异（五）企业自身因素1.企业组织形式2.企业发展阶段3.企业经济增长方式二、财务战略类型（一）职能类型1．筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略。筹资战略需要确定企业筹资的规模和筹资方式的问题,如股权筹资还是债权筹资。2．投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略。投资战略需要确定企业投资行业、投资企业、投资项目、投资金额、投资方式（证券投资、并购重组）等。3．营运战略是涉及企业日常的采购、生产、销售方面的战略。营运战略需要确定最佳现金持有量、采购批量、信用政策等。4．股利战略是涉及企业股利分配方面的战略。战略需要确定股利方式、股利数量、是否回购股股票等。（二）综合类型1．扩张型财务战略表现为长期内迅速扩大投资规模，大量筹措外部资金，全部或大部分保留利润。2．稳健型财务战略表现为长期内稳定增长的投资规模，内部留存与外部筹资相结合，保留部分利润。3．防御型财务战略表现为保持现有投资规模和投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策。4．收缩型财务战略表现为维持或缩小现有投资规模，减少对外筹资，甚至通过还债和股份回购收回投资，发放大量股利。三、财务战略选择的依据和方式（一）必须与宏观经济周期相适应宏观经济周期财务战略主要举措复苏扩张型财务战略增加厂房设备、采用融资租赁、增加存货、开发新产品、增加劳动力繁荣扩张型财务战略稳健型财务战略增加厂房设备、采用融资租赁、增加存货、提高产品价格、开展营销策划、增加劳动力衰退防御型财务战略停止扩张、出售多余厂房设备、停产无利润产品、停止长期采购、减少存货、削减劳动力萧条防御型财务战略收缩型财务战略建立投资标准、保持市场份额、压缩管理费用、放弃次要的财务利益、减少存货、减少临时性雇员（二）必须与企业发展阶段相适应企业发展阶段主要特点财务战略初创期现金需求量大，需要大规模借债，财务风险大扩张型财务战略权益筹资、不断增加对产品开发推广的投资、宽松的信用政策、发股票股利扩张期现金需求量大，较低幅度增长，财务风险大扩张型财务战略逐渐增加债务筹资、对核心业务大力追加投资、宽松的信用政策、低现金股利稳定期现金需求量减少，有现金结余，财务风险降低稳健型财务战略债务筹资、减少应收账款、绕核心业务拓展新的产品或市场、并购、分配较高的股利衰退期现金需求量持续减少，财务风险降低防御型财务战略缩小经营规模、不再筹资和投资，全额或超额发股利，股权资本退出企业，转型（三）必须与企业经济增长方式相适应一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。另一方面，加大财务制度创新力度。第三节从案例看财务战略管理一、初创期案例（一）案例介绍A公司是一家房地产中介公司，2015年刚成立，因为没有知名度，只能在某一个小区设立门店，销售该小区的二手房。为了扩大规模，增加收入，公司决定增加股东人数，追加投资。然后多开几家门店，并且除了销售二手房，增加了代理销售一手房业务。同时，公司还主动降低中介费率，同行中介费率为3%，A公司降为1%。（二）案例解析A公司处于初创期，应该采用扩张型战略。筹资方面，应该采用权益筹资，虽然负债筹资的资本成本低，但是负债筹资会给企业带来较大的财务风险，一旦公司不能及时偿还债务的本金和利息，会面临破产的风险。所以应该采用权益筹资的战略。投资方面，应该进行市场调研，然后选择好的小区和地段投资，增加新的门店。经营方面，必须努力提高竞争力。可以采用降低佣金费率，提供更好的服务，宽松的信用政策，努力开拓新的市场和新的客户。股利方面，暂时不要分配股利，可以考虑发放股票股利。二、成长期案例（一）案例介绍B公司是一家以生产和销售电视机为主的企业，80年代成立，90年代逐渐扩大规模，2011年电视的销售量和销售额位居行业第一。1993年，改革开放，计划经济向市场经济转型，各个企业不断通过贷款扩大生产规模。B公司制定了每年翻番的增长目标，采用高负债率的财务政策（70%以上），规模扩张很快，资产负债率一度达到84%。1998年，亚洲金融危机涉及日本、韩国，很多国际知名企业相继崩溃。开始关注过高的资产负债率，并努力提高应收款项和存货周转速度。将当年销售增长100%的目标将为50%。之后，B公司严格控制资产负债率，一直将其控制在50%左右，并对代理商一律不再赊销，不允许使用应收账款，严格控制各个子公司的大额贷款，彻底消除了可能存在的财务危机。这一年，虽然B公司的增长速度只达到50%，但其期末存货和应收账款下降速度均超过了30%，资产负债率下降到42.69%，资产周转率达到1.03次，提高了1倍，企业发展质量显著改善，财务风险大大降低。对于各项重大投资，B公司在投资之前先对投资企业进行充分的市场调研，把规避投资风险放在首位，先考虑投资带来的财务风险，然后选择恰当的投资方式。如B公司在1999年曾放弃了一家南方彩电公司，虽然该公司的地产价值高，但财务状况不透明、法律纠纷很多、财务风险较大。另外，B公司倡导先将主业做强，然后寻找相关领域多元化投资项目，以降低财务风险。B公司20世纪90年代的投资，主要是围绕彩电行业进行收购、兼并，以增加彩电的产量。21世纪，在B公司电视的市场占有率逐步稳定的条件下，开始围绕家电行业最先进的技术进行相关多元化投资，B公司主要通过技术上的合作进入新的领域，以便更好地利用它们的先进技术和经验，降低新产品的生产成本，保证投资资金的尽快回收，降低投资风险。此外，B公司也谨慎投资一些非相关多元化领域，如房地产行业，A公司十分重视低成本扩张，多年来通过极少量资金控制了大量的资产。（二）案例解析A公司在90年代初期，企业发展阶段属于扩张期，外部经济环境属于改革开放的繁荣时期，所以企业采用了扩张型财务战略。98年后，金融危机爆发，经济周期属于衰退期，企业改用稳健型财务战略。筹资方面，93年以来采用负债，筹集到了低成本的债务资金，满足了扩大规模的需要，资产负债率高达84%。但是98年金融危机后，开始调整财务战略，采用稳健型的战略，降低销售增长率到50%，降低资产负债率到50%，降低财务风险。投资方面，93年以来采用收购和兼并其他电视剧企业的方式，增加销售数量，扩大销售规模。而且在重大投资之前都做详细的调研谨慎选择收购和兼并的对象，例如对方企业价值高，但是财务状况不透明的南方彩电公司，也果断的放弃。98年后，公司采用稳健型的战略，投资以投资主业为主，并寻找相关领域进行多元化投资，进行投资组合，降低投资风险。21世纪企业进入稳定期，投资家电行业最先进的技术，并且谨慎进行非相关领域低成本低风险项目的投资。经营方面，93年以来，企业制定了每年生产和销售翻番的目标，为了实现这个目标，企业赊销商品，以求提高产品的竞争力。98年后，企业把目标降低到50%，生产数量降低，存货减少30%，不允许赊销，应收账款减少30%，资产周转率提高1倍。股利政策方面，在93年应该采用不分股份或少分股利的政策，98年以后应逐渐增加发放现金股利。三、成熟期案例（一）案例介绍C公司是一家公共事业公司，在政府政策指导下运营，它有义务保障广大客户的电力供应，拥有较大的电力专营权。因此，电力经营为C公司创造了大约90%的营业收入，且能在较长时期内保持比较平衡的收入和现金流。传统上，长期负债一直是C公司资本结构中非常重要的部分。2014年，C公司基于市场价值的资本结构如下表所示。资本结构金额（千亿元）比重（%）债务1.6955.96优先股0.6722.19普通股0.6621.85总计3.02100C公司在过去很多年里，一直是在一个受管制的非竞争性的环境里缓慢发展。公司每年支付大量股利，它的许多资产是以传输、分配和发电系统的形式存在的有形资产。以下是公司总经理和财务总监的对话。总经理：为什么公司的一贯做法是依赖较高的财务杠杆？财务总监：这是一个低成本的资金来源，而且我们具有伴随着稳定收入现金流极强的负债能力、高质量资产以及公司的规范化管理。而且债务具有抵税效应。纳税环境下抵税效应相当重用。总经理：公司有一个目标杠杆比率吗？财务总监：是的，有一个大致的资产负债率区间，即40%～60%，我们需要下属每一个子公司都要做好进入债务市场的准备，因此，使公司保持在AA等级之上是至关重要的，低于AA等级将使公司取得新的贷款更加困难。目前最大的困难是资金的可获得性。（二）案例解析C公司是发电、传输电的传统行业，因为这个行业是属于国家管制的，处在一个非完全竞争性的条件下。行业所处的国家政策方面基本稳定，不会有大的改革。C公司每年的营业收入稳定，处在企业的成熟期，应该采用稳健型的财务战略。筹资方面，C公司处在成熟期，每年的利润和现金都很充足，所以公司需要筹集的现金不多，因而债务资金的资本成本低，企业偿债能力强容易取得借款，而且利息能抵税，所以适合采用债务战略筹资。投资方面，C公司公司对外投资应减少，主要对原有资产的重置以及稳定增长过程中所需要增加资产的投入。四、衰退期案例（一）案例介绍D集团股份有限公司90年代成立，2012年，成为中国乳业中规模最大、产品线最全的企业。2008年，由于三聚氰胺事件的发生，D集团受到很大冲击，销售额大幅度下降，导致净利润为-17.37亿元。2009年，D集团的利润略有增长，但应收账款增长了10.66%，表明盈利质量较差。客户的预付账款从2007年的4.97亿元下降到2008年的2.84亿元，说明集团与客户之间多年的良好关系遭到破坏，失去消费者信任使之未来发展举步维艰。2008-2009年，集团的短期贷款变动不大，但略有减少，长期借款大幅度增长，达到100.86%。三聚氰胺事件的影响导致D集团不得不大幅度增加长期负债以抵消短期贷款带来的财务风险。衰退阶段的D集团利用