责任成本管理办法

1责任成本管理办法为了强化责任成本核算工作，促进全面施工管理，提高全员成本核算意识，提高经济效益，使我项目部基础管理工作日臻规范化和制度化，使经济活动分析经常化，实现预计计划利润目标，我项目部根据集团公司“一级资金管理，二级成本核算”原则，制定了成本核算管理办法，具体如下：一、总体原则1、以专业分包和综合劳务承包为基础,通过责任量化，建立以直接成本为主、管理成本为辅的成本核算体系，项目承包核算覆盖面要达100%。2、以各施工工队为承包实体，对可控成本进行责任承包，实行工、料、机三项费用包干。3、对管理成本进行责任划分，将各项费用进行节超定位，同各责任成本中心签订责任成本控制履行协议，完成指标与奖惩挂钩。二、成本核算的组织机构及职责分工成本核算实行分部、站、场、施工作业工队，施工作业队自下而上的逐级管理模式，一级对一级负责。责任成本核算领导小组成员组成：组长：高海东副组长：柴元四、冀大禹、范旭阳、邹昆华、郑平成员:武晓平、闫卫军、曹明杰、郭彦兵、唐鸿武、曹明杰、蔡成玉成本核算办公室设在计划部，由财务部和计划部人员组成，成本核算办公室为成本核算归口管理部门，具体负责成本核算日常工作，组员由项目部各业务部门组成。各队、站、场成立以队长(站长)、技术员、质量员、材料员、设备管理员、工班长等参加的核算小组，并设成本核算联络员一人，将名单上报成本核算办公室备案。各级成本核算领导小组分工负责，各司其职。各部门工作职责分工明确如下：1、工程部（1）为技术成本控制中心，对技术成本负有管理责任。组织编制优2化施工组织设计，提高工程质量水平；改善施工工艺，组织推广“四新”技术，提高工效和质量，降低成本，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点，并建立好台帐；根据施工组织设计，提出节点计划，制定施工进度计划，合理安排资源配备；根据现场实际，组织各方现场办公形成纪要，负责变更设计基础资料编制、收集及索赔的现场资料收集工作；（2）参加项目经济效益评估和经济活动分析例会，主要分析技术成本情况，找出原因，制定整改措施；（3）负责现场标准化作业的各项指导工作。（4）负责对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理。根据施工图设计及变更设计图有关资料，对各种型号的钢筋、钢管等原材料的下料进行综合平衡考虑，减少余料和废料，增加原材料的综合利用效率。2、安质部（1）由安全和质量管理人员共同组成，为安全和质量控制中心，对工程施工的安全和质量负责。制定有关工程质量、安全的制度和措施，改善劳动条件，做到安全生产；进行质量监控和检查指导，防止由于发生质量、安全事故而出现罚款、赔偿、停工、返工损失等，而增加安全质量成本；（2）参加经济活动分析例会，提供安全质量指标和影响成本的分析资料，对质量成本（主要指返工浪费）情况，找出原因，制定整改措施。（3）负责日常检验批等资料的完善整理工作。3、物资部(1)为材料成本责任控制中心，对材料费用节超负控制责任。(2)组织制定材料消耗定额和储备定额，降低采购成本，制定节约材料消耗的措施；进行材料收、发、领、退的日常核算，提供成本核算编制的有关资料；健全材料管理制度，加强计量、检查、收发领用管理和定期盘点，做好材料的修旧利用、节约代用、回收利用，做好材料消耗记录；按工程对象和生产班组核算材料盈亏，降低材料成本和运杂费支出，提高存货周转率；根据当地工程造价信息，掌握材料价格动态变化趋势；3（3）参加经济活动例会，主要分析材料费节超原因、材料消耗定额执行情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。（4）配合工程部对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理，尽可能减少余料、废料，增加原材料的综合利用效率。4、设备部（1）为设备和动力成本责任控制中心，对设备和动力的管理及费用节超负控制责任。（2）组织制定机械台班及动力消耗定额，制定降低机械动力成本的措施；按施工需要合理调配机械设备，提高机械设备使用率；组织开展单机、单车核算，提供编制成本核算的有关资料；提高机械设备完好率好、利用率和使用效果，减少维修保养支出，降低机械使用费成本；（3）参加经济活动例会，主要分析机械费使用节超原因，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。5、计划部（1）为分包成本管理中心，对劳动力安排及人工费的节超负控制责任；掌握招标文件和合同条款主要内涵，对所有对外涉及费用事宜，提出建议处理意见；组织承包施工合同的签订及评审工作，提高合同兑现率，规避和减少合同风险，及时整理变更设计、调价和索赔的有关资料，按期提供尚未对外清算的工程调价和索赔等资料，办理工程调价和索赔工作。（2）牵头组织召开经济活动分析例会，主要分析工程量完成、施工进度、人工费节超、材料费节超等情况。5、财务部（1）为弹性费用（制造费用、管理费用可控部分）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。（2）实施成本费用的日常控制、协助有关部门进行成本费用预测和分析；严格执行财经制度，加强成本费用管理与控制的动态监督；加强对下属财务部门检查，确保财务数据真实准确完整地反映企业成本费用水4平；（3）及时汇总有关部门报来的核算资料。6、施工队对于签订施工合同的专业分包队伍和劳务施工队伍及其劳务作业工班，其职责为：（1）为工程成本控制中心，对工程成本负有直接管理责任。（2）建立健全责任成本核算制度：队或工班根据签订的施工合同，按照公司责任成本相关规定，依据本身实际情况，做好责任成本核算工作。（3）队或工班核算小组按验工计价收入及本级工(劳务)、料(小材料)、机(机械)、间接费等分别进行成本核算。（4）参加经济活动例会，主要分析现场成本管理情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。三、工程成本的分类根据成本的形成过程，项目分部将成本划分为四类：预测成本、计划直接责任成本、计划间接责任成本和实际成本，其中：预测成本也是按照投标中标价进行成本分析，它是按照招标图纸、招标设计文件及有关预算定额计算的工程施工成本费用，是成本控制的上限，一般情况不得突破；计划责任成本是按照正式施工图、实施性施工组织设计和本单位生产消耗水平预先测算的计划生产费用，是成本控制的目标，计划责任成本主要以集团公司测定的成本指标为准；计划间接责任成本是制造费用和管理费用可控的部分；实际成本是在施工过程中实际发生归集的生产费用。四、成本核算的步骤1、预测成本分析首先由计划部组织各业务部门进行预测成本（中标价）分析，预测成本分析时首先将中标单价按照施工工序进行分解，如：衬砌施工项目分解为拱墙砼、仰拱砼、填充砼、防水板、土工布、排水盲管、止水带、橡胶止水条等子目，然后结合施工现场实际情况进行分析，计算预测成本。进行预测成本分析的目的是发现投标报价情况与现场实际施工情况的差5异，使投标报价情况更加明朗化（影响工程成本的何种因素在投标标价中已经考虑，何种因素在投标报价中虽然考虑但实际并不存在，何种因素投标报价没有考虑，根据招标文件要求该种因素增加工程成本、该成本能否追加等等），从而真正达到“干前算”，做到心中有数。2、制定计划责任成本计划责任成本是根据施工图、相关定额及预计的分包综合单价等资料编制的工程预算费用，它是控制工程成本开支的目标费用，考核工程实际成本降低或超支的重要尺度之一。为了便于考核，统一标准，根据企业定额和现场实际情况测定的成本核算工作为主要考核依据之一。3、实际成本分析在施工过程中，各业务部门要注意基于活动的全过程成本控制，以构建施工工序的所有活动为基础，尽量减少无效或低效活动，及时收集工程成本开支情况，通过动态分析、实时纠偏、跟踪管理、信息反馈与决策，始终使成本处于可控状态，做到“干中算”。单位工程完工后，由计划部牵头，组织有关业务部门参加，对单位工程实际发生成本逐一、及时进行分析、结算，做到“干后算”，为后续工程成本控制积累经验。五、计划责任成本的编制1、编制对象为了便于成本核算，使成本核算简单化、定量化，避免过多的不确定因素影响成本核算工作的及时开展，计划责任成本编制以项目各施工作业队伍为直接对象，以站、场为辅助分析对象。2、编制时期计划责任成本在分包合同签订后，根据施工组织和实际的物资、设备、人员配备等情况，分单位工程编制，制定比较切合实际的控制指标，使工程有可靠的、合理的费用控制基数，能够充分体现项目各作业班组的施工管理水平。3、编制原则及依据（1）计划责任成本编制主要以业主管理规定为基础、实施性施工组6织为前提、以《企业定额》为主，适当参考《施工定额》、《预算定额》，以定额确定的人工、机械台班消耗量为准，材料消耗以定额消耗量和施工图要求并结合实际配合比进行计算。（2）施工图纸及有关技术文件。（3）现行的劳动定额、材料消耗定额、机械台班产量定额、机械台班费用定额。4、编制内容及取费标准计划责任成本的内容包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、队级施工间接费。（1）人工费人工费标准按照集团公司指导单价、其他项目同类施工项目的劳务承包单价等情况，经对比分析确定。（2）材料费联采和自购材料中可调价的材料单价按投标编制期相应的单价。自购的不可调价的材料单价按目前实际的招标采购单价。其他材料用量较小，种类较多，但对成本核算影响不大，均采用市场价格(含运杂费及管理费)/(铁道部现行铁路工程建设材料基期价格)作为计划责任成本预算单价。数量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》及现行材料消耗定额水平，确定单位消耗量，根据施工图纸、施工配合比计算实际消耗量。料差，实际发生的材料单价与预算标准单价相比对，按月、季、年计算，做为对计划责任成本的调整费用。（3）机械费购置的发电机组、钢筋场加工设备、生产设备等自有机械根据现行的设备管理办法计提折旧，作为项目部可控费用。租用机械台班单价以实际租金及项目分部提供的燃油费、司机的食宿等费用计算台班单价，根据施工组织设计计算预计的租用期限，单项工程7的计划责任成本，或根据单项工程的机械台班消耗数量，进入计划责任成本相关单价。消耗量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》确定。（4）其他直接费冬雨夜施工增加费及生产用具工具使用费，各项承包综合单价中均已考虑，除特殊情况外，不在单独计取。（5）队级施工间接费项目分部所属各队的施工间接费按项目分部有关会议及文件精神执行。六、责任成本控制1、施工方案预控实施性施工组织设计是施工项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。实施性施工组织设计由项目总工程师组织编制，应组织相关人员对现场地形、地质、水文、气象、运输设施、电力、水及燃料等进行实地调查研究，在充分理解与业主签订的合同条款，尤其是条款中对工期、施工工艺等要求的基础上，编制各项工程的施工方案，并上报上级审批。在施工过程中，现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的前提下，根据标书中的施工组织设计，结合施工图纸、现场地形、地质条件、项目资源配置，对单项工程或工序设计施工方案进行优化和改进，以确保方案的科学性和成本的节约性，控制成本开支的源头。2、工程数量控制项目部在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排有关部门人员分阶段对图纸工程量进行审核和现场实测，逐步确定项目整体及各责任中心实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任中心承包工程数量，并以此编制准确的责任中心预算，当各级责任中心的工程数量发生变化时，对责任范围以外发生的工程数量的变化要及时调整责任中心8的实际工程数量，并相应调整责任中心责任预算。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。工程部应建立工程数量总台帐，并按各责任中心的队、场、站、工班建立工程数量台帐。每月验工计价时，先由队对所属工班本月完成的的工程量进行计量，报工程部进行复核，再由验工计价小组现场验工后，作为验工计价的的依据。验工确认的计价工程量，应及时登记各责任中心的队、场或工班工程量台帐。3、材料成本控制（1）材料招标采购①、物资部根据有关要求对有关施工材料进行招标采购、签订合同等事宜。②、物资部应根据每月工程进