质量改进的考点

质量改进的考点☆☆☆☆考点1：质量改进的概念及意义；1．质量改进的概念：所谓质量改进，是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是通过改进过程实现的。质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持；而质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。2．质量改进的意义：（1）质量改进的必要性体现在：①在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多，如新技术、新工艺、新材料的发展，对原有的技术提出了改进要求；技术与企业的各种资源间的最佳匹配问题，要求技术必须不断改进；②优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对一系列因果关系的了解；③技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。在重要的地方，即使一次质量改进的效果很不起眼，但是日积月累，将会取得意想不到的效果。（2）质量改进是质量管理的重要内容，其重要性体现在以下几方面：①质量改进具有很高的回报率。②可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。③通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。④提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。⑤通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。⑥有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。☆考点3：质量控制与质量改进的联系；质量控制与质量改进是互相联系的。质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；而质量改进的重点是提高质量保证能力。首先要搞好质量控制，充分发挥现有控制系统能力，使全过程处于受控状态，使产品或服务符合规定的质量要求；然后开展持续的质量改进，在控制的基础上，运用一系列改进工具和方法，使产品从设计、制造到服务，达到一个新水平，不断满足顾客要求。没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。☆☆☆☆☆考点4：PDCA循环的基本过程；1．概念：PDCA循环是由策划(Plan)-实施(Do)-检查(Check)-处置(Act)4个要素构成的一种循环的持续改进的工作方法。PDCA循环最早由统计质量控制的奠基人W．A．休哈特提出的。2．PDCA循环的内容可以分为四个阶段、八个步骤，ISO9000标准将它分为四阶段、七步骤，即将处置阶段的两个步骤合并为一个步骤。第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。第二阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：按照P阶段所制定的计划去执行。第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。第四阶段是处置阶段，即A阶段。在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。3．PDCA循环的特点：①完整的循环；②逐步上升的循环；③大环套小环。☆☆☆☆考点5：掌握现状的注意事项；1．解决问题的突破口就在问题内部。把握问题现状的有效工具是调查表。2．不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面，但这并不是说，以上四点调查清楚了，问题现状就清楚了，还要调查其他方面。另外，在5MIE中，许多因素直接或间接地与人有关，同时，人的行为也受多种因素的影响，是最活跃的因素，所以，要充分考虑该因素的影响。3．一般来说，解决问题应尽量依照数据进行，其他信息只能供参考。但在没有数据的情况下，就应充分发挥其他信息的作用。☆☆☆☆☆考点6：质量改进的步骤和内容；1．选择课题企业需要改进的问题会有很多，经常提到的，不外乎质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面。①明确所要解决的问题为什么比其他问题重要；②问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的；③将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；④选定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决；⑤正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员；⑥如有必要，对改进活动的费用作出预算；⑦拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。2．掌握现状质量改进课题确定后，就要进一步把握当前问题的现状：①抓住问题的特征，需要调查若干要点；②若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、测、环等(简称5MIE)各种不同角度进行调查；③去现场收集数据中没有包含的信息。3．分析问题原因①设立假说：选择可能的原因；②验证假说：从已设定因素中找出主要原因，常使用排列图、相关及回归分析、方差分析等统计手法。因果图是建立假说的有效工具。4．拟定对策并实施①将现象的排除(应急对策)与原因的排除(永久对策)严格区分开。②采取对策后，尽量不要引起副作用(其他质量问题)，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。③先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。5．确认效果①使用同一种图表(如排列图、调查表等)将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。②如果改进的目的是降低不合格品率或降低成本，则要将特性值换算成金额，并与目标值比较。③如果有其他效果，不管大小都要列举出来。6．防止再发生和标准化：（1）活动内容：①为改进工作，应再次确认5WIH，即What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁做)、Where(哪里做)、When(何时做)、How(如何做)，并将其标准化，制定成工作标准。②进行有关标准的准备及宣贯；③实施教育培训。（2）为防止同样的质量问题再次发生，纠正措施必须标准化，其主要原因是：①没有标准，问题会再次发生；②没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。7．总结①找出遗留问题；②考虑解决这些问题后下一步该怎么做；③总结本次质量改选活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。☆☆☆☆☆考点7：质量改进的组织形式与组织；1．质量改进的组织形式质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。2．质量改进的组织：质量改进的组织分为两个层次：质量委员会、质量改进团队或称质量改进小组、QC小组。(1)质量委员会：质量改进组织工作的第一步是成立公司的质量委员会(或其他类似机构)，委员会的基本职责是推动、协调质量改进工作并使其制度化。质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层质量委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。质量委员会的主要职责为：①制定质量改进方针；②参与质量改进；③为质量改进团队配备资源；④对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。（2）质量改进团队：质量改进团队又称质量改进小组、QC小组。不在公司的组织结构图中，是一个临时性组织，团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如QC小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员或者绿带和组员。组长的职责：①与其他成员一起完成质量改进任务；②保证会议准时开始、结束；③做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；④与质量委员会保持联系；⑤编写质量改进成果报告。成员的职责：①分析问题原因并提出纠正措施；②对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；③防止质量问题发生，提出预防措施；④将纠正和预防措施标准化；⑤准时参加各种活动。☆☆☆☆☆考点8：持续的质量改进；改进过程不是一次性工作，持续开展质量改进活动是非常重要的。古语云“滴水穿石”，公司要获得成功就要持续进行质量改进，这也是ISO9000：2000所强调的质量管理的八大原则之一。而持续改进必须做好以下几方面工作。1．使质量改进制度化要使公司的质量改进活动制度化，应做到：①公司年度计划要包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分；②实施上层管理者审核制度，即ISO9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一；③修改技术评定和工资、奖励制度，使其与质量改进成绩挂钩。2．上层管理者不宜下放的职责①参与质量委员会的工作。这是上层管理者最基本的参与方式；②批准质量方针和目标；③提供资源；④予以表彰；⑤修改工资及奖励制度。3．检查进度检查的大部分数据来自质量改进团队的报告，通常要求质量改进成果报告明确下列内容：①改进前的废品或其他，如时间、效率的损失总量；②如果项目成功、预计可取得的成果；③实际取得的成果；④资本投入及利润；⑤其他方面的收获(如：学习成果、团队凝聚力、工作满意度等等)。4．表彰通过表彰，使受表彰的员工了解自己的努力得到了承认和赞赏，并使他们以此为荣，获得别人的尊重。5．报酬6．培训培训的需求非常广泛，因为质量改进是公司质量管理的一项重要职能，为所有的人提出了新的任务，要承担这些新的任务，就需要大量的知识和技能培训。☆☆☆考点9：质量改进的基本途径；通常，进行质量改进有两种基本途径：一是企业跨部门人员参与的改进，二是由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进。1．企业跨部门人员参与的改进：这种项目通常包含对现有过程进行重大的变革，具体包括：①确定改进项目的目标和框架；②对现有的过程进行分析并认清变革的机会；③策划改进过程；④实施改进；⑤对过程的改进进行验证和确认；⑥对已完成的改进作出评价，总结经验，吸取教训。2．由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进：这种改进活动是长期的，与各部门在企业内部担负的质量职能有关，是他们的日常工作之一。不管企业通过哪种方式进行质量改进活动，具体都要按照质量改进的七个步骤来进行，从而使企业的质量管理水平不断提高，产品质量水平不断上升，最终赢得顾客满意程度的不断提高。☆☆☆☆考点10：因果图的概念与作用；1953年，日本东京大学教授石川馨第一次提出了因果图，所以因果图又称石川图。所谓因果图，是一种用于分析质量特性(结果)与可能影响质量特性的因素(原因)的一种工具。它可用于以下几个方面：①分析因果关系；②表达因果关系；③通过识别症状、分析原因、寻找措施，促进问题解决。许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。☆☆☆考点11：绘制因果图的方法和注意事项；1．利用逻辑推理法绘制因果图的步骤①确定质量特性(结果)，因果图中的“结果”可根据具体需要选择；②将质量特性写在纸的右侧，从左至右画一箭头(主骨)，将结果用方框框上；接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上；③列出影响大骨(主要原因)的原因，也就是第二层次原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推；④根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来；⑤在因果图上记录必要的有关信息。2．利用发散整理法绘制因果图的步骤①选题，确定质量特性；②尽可能找出所有可能会影响结果的因素；③找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头连接起来；④根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要因素标出来；⑤在因果图上标上必要的信息。3．绘制因果图的注意事项①确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；②确定原因，应尽可能具体；③有多少质量特性，就要绘制多少张因果图；④验证。实际上，注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。正如前面提到过，最终的因果图往往越小越有效。☆☆☆考点12：排列图的概念；1．概念：用排列图法，我们可以有效地实现解决质量问题。排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。排列图是建立在巴雷特原理的基础上，主要的影响往往是由少数项目导致的，通过区分最重要的与较次要的项目，可以用最少的努力获取最佳的改进效果。在质量管理领域，美国的朱兰博士运用洛伦兹的图表法将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将