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实例分析情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地控制这项操作?答案•保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题：•1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励•员工上做得更好些。•2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下：•工作量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据•历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？•如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来，定个可以达到•的水准，比如说每天清扫45架次.•质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量•合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，客宙也洗过了，椅套弄干净了，•椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。•标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以•及可以接受的质量水平。••3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航•班交替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应•该提倡哪项政策——是低成本加上差劲的服务呢，还•是一尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清•扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的•话，可以作哪些改进？答案实例分折情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入,公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材料成本的10％、生产成本的15％以及销售成本的5％。问题：公司打算用哪种控制手段来达到这些目标?答案•公司可能会采用下列的控制手段：•1.预备控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目标，因•此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达到它。•2.同步控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本标准；•对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定额)，紧缩广告费•用，降低运输费用(或称预算)。对生产部门要每天监控，而对销售•部门是每星期一次。•3.反馈控制。为了向公司高层管理表明在那些选定的领域里实•施的其他控制手段是否有效，或者最好是实施于别的例如设计规格•上，或者换个思路，最好是提高销售水平从而在生产和销售上都获•得规模效益——对所有这些，反馈控制总是非常有用的。实例分析情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10％以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。•不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这•种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得•不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一•装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装•卸货物太慢的缘故。•问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢?实例分析要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑：(1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合情合理的。(2)帮助司机们出主意想办法；养成一种新的驾驶习惯，来适应这个新的车速限制。分析要点•(3)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避•免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在•中途逗留是有一定道理的，然后为此而具体规定出一•大审认为合理的时间。•(4)同时，向大家明确，鸿运公司的另外一些控制措施也应该严格遵守，这样就在公司里树立一种“控制风气”，让员工们逐渐明白，公司对它订出的规章制度是十分认真的。分析要点一、名词解释：1.前馈控制2.战略控制二、简述控制实务思考题