解决管理问题的核心方法

解决管理问题的核心方法——条理性思维顾问的思考问题的方法论解决问题体系概述解决问题的假设我们希望自己能够最有效的解决问题。我们并非从头做起。条理性思维的重要性——要按正确的顺序系统地解决问题。AIDOSE模型要有效解决问题，我们所能做的最重要事情是——学习、借用或开发一个模型。步骤1A察觉步骤2I信息步骤4O方案步骤6E实施步骤3D说明步骤5S选择模型没有正确与错误之分，关键是模型是否能使我们的工作更有效。关键在于找到一个能为我们所用的模型，不管怎样，这个模型必须和我们的工作方式相适应。要坚持不懈地使用这个模型，直到它成为你思维方式中的一部分。有关模型的要点问题解决方法可以让管理者在面对复杂的问题时仍能有效的进行决策，更有效的应对竞争。问题解决方法旨在培养以下方面的能力：逻辑与直觉相结合以旁观者角度思考推销你的解决方案将好想法转变为行动我们达到的目标问题解决模型1．问题解决模型概述问题是什么？两类问题：1．“需改变”的问题是某种需要改变的情况。事情出现了不正常的情况，需要我们想办法改变它。例：我们西北地区的利润比预计下降了10％。从例子可以看出工作出现了问题，你能看到事情的现状和它应该达到了状态之间有很大不同。2．“需实现”的问题关注的是事情未来的状况，即要“实现”它，让我们朝那个方向努力。例：我需要创办一份员工简报，你就去做这件事吧。大多数情况下，我们要实现的目标有些模糊，而且在实现的过程中会遇到许多障碍。解决问题的过程问题不同，解决问题的过程也就不同。1．处理过的问题，我们会采取那些已被证明为行之有效的办法。2．问题是第一次出现，那就成了真正需要解决的问题。3．解决问题的过程中很重要的一步是需要确定优先处理的事情，确定我们能做什么和不能做什么。六步骤模型：1察觉问题2收集相关信息3说明问题4开发解决方案5选择最佳方案6实施解决方案2．察觉问题4个简单问题：1问题到底是什么？2问题的紧迫性如何？3问题的重要性怎样？4谁应对问题负责？我们的第一反映——易犯的错误这是个问题。我应该解决它。我最好做些什么。我们不能，也不应该把以上想法当作有价值的东西并根据它们采取行动。管理者三个易犯错误：（1）匆匆忙忙采取行动如果我们立即采取行动或吼出一声马上行动的命令，那么我们十有八九会犯错误。（2）处理症状而不是原因最好的办法是像个医生那样行事，当病人说头疼或视力模糊时，把他们所说的当作生病的症状来处理。（3）认为必须由你解决它作为管理人员，与其说你是个问题解决者不如说你是个问题发现者。如何处理可恶的问题首先，平静而客观地接受已经发生的事情。只有在你需要得到信息的时候，收集信息，明确问题的真实所在。然后设想一下最终的结果。接下来，找出你成功地解决这个问题的办法。竖起你的触角——察觉问题的有效方法※脱出身来，四处走走优秀的管理者通过四处走动来“管理”。※抽样调查在一两个关键点上，如果员工能给你一个清晰而有条理的回答，那么你就可以走开了。※接近客户和客户保持接触对你来说尤其重要。※相信你的直觉直觉出现的时候我们不能对它掉以轻心。※自我反省我们最难发觉的问题来自于我们做事的方式。※常规化一件事如果被常规化了，那么它就不再是一个真正需要解决的问题，你也就不用花这么大的精力去思考它，去进行决策了。※建立监控机制有一种特殊的办法能够让问题常规化，那就是建立某种监控机制，这样你就知道什么时候需要注意事态的发展，而不至于让它变成一个问题。※如果你没有问题，那么就制造一个如果好的结果得来全不费功夫，那么你就得提醒自己危险可能就在前面。3．收集信息在我们决定做什么，甚至在我们说我们已经确切知道真正的问题是什么之前，我们应该进行收集信息的训练。收集信息的确需要训练，在解决问题的整个过程中，人们对这个阶段往往不太重视。我们需要收集和分析与问题有关的重要信息，我们必须理解这些信息意味着什么。获得高质量信息◎收集的信息应为我们服务很重要的一点是我们决不要忘记问自己，我们为什么要收集信息及这些信息对我们有什么用。◎我们必须有所选择我们要决定什么信息是重要的，什么信息是不重要的。收集什么样的信息还取决于我们想从哪个方面说明问题。◎我们必须发掘意义对这些信息所蕴涵的意义要进行理性的推断。问恰当的问题——获取高质量信息的方法收集信息作为解决问题的一部分主要是向自己提一些恰当的问题。发生了什么事？是怎样发生的？问题在哪儿出现，什么时候出现的？和问题有关的人有哪些？他们是怎样影响问题的出现和解决的？为什么问题不能自我消解？出来和别人交谈一般情况下，在小组讨论之前征求个人的意见和看法有助你收集信息。思考＝提问题思考意味着自我提问并努力回答这些问题。描述信息我们的目的是把这些信息简明地写在纸上，以便我们一眼就能看清它们。进行力场分析对分析问题的动力因素很有帮助。力场分析的优点在于它使我们认识到事件的状态是力相互作用产生暂时平衡的结果。减少阻碍我们前进的力所产生的效果和增加推动我们前进的力所产生的效果是一样的。案例研究：戒烟SWOT分析SWOT模型的有用之处在于它只要我们把一些东西填入4个方格就可以。它使我们能够综合地考虑问题。实力机遇弱点危胁内正负外SWOT分析模型帕累托图帕累托图是一个由许多垂直的长条组成的图，它这样设计是要我们关注重要的信息而不是那些无关紧要的信息。例：某工厂6个作业区里发生工时延误事件的频率。0102030405060金属冲压区装配线A油漆室装配线B装卸区其他百分比数量图中代表事件累计百分比的是淡灰色长条，深灰色长条代表某事件占工时延误事件总数的百分比。统计分析“成功”是根据管理者的上司对他管理工作的评分来衡量的。特征评分1认知综合性472行为导向423听取下属意见的意愿394创新精神365坚强的意志34说明：表4－1揭示了不同的个性特征和成功的管理之间的相互关系。特征是对管理者“个性”的粗略概括。行为观察在别人工作的时候对他们进行观察正在成为收集信息的一种越来越重要的方法。一叠白纸记笔记也是一种技巧。记笔记还能促进你思考。图表比文字更能让你抓住观点的实质。4．说明问题对真正的问题进行恰当的说明也许是问题解决过程中最重要的一步。说明问题和理解问题同义。只要我们对问题是什么有了清晰的认识，我们就已经知道该怎么解决它了。真正的问题是什么？这是我们必须回答的问题。信息事实、观点、见解、预感、传闻屏障的一边：“问题”事情目前的状况屏障的另一边：“解决”事情应该出现的状况S症状C原因O目标C条件找出根本原因问为什么寻找问题根据原因的一种办法是不停地问自己一个简单的问题——为什么？——直到我们找到答案为止。我们也可以让别人来问这个问题。问否定的问题如果问题是比尔小组的人对公司的加班政策不满意，那么就可能提这样的问题，为什么其他组的人没有感到不满意？检验我们的假设把问题的根本原因看作是一些假设将对我们有很大帮助，这样做意味着这些根本原因必须得到检验。和自己争论我们每次认为自己已找到问题的根本原因时，另一个我们就必须提出相反的主张并试图驳斥我们的结论。假设性地采取行动我们在头脑中设计出一种解决方案，并看看这种方案实际上是否能解决问题。画图表目标和条件问题是一道屏障，横隔在事情的现状和它应该出现的状况之间。说明问题意味着要确定有关问题的症状、原因、目标和条件。目标是我们选择的解决方案所产生的结果，而条件是我们实施方案时必须受到的限制。5．开发解决方案需记住的指导方案我们现在要做的事很简单，就是确保每一个有价值的解决方案都不会被遗漏。关注可行性解决问题很少要求我们考虑每一个解决方案。我们要寻求的方案必须能实现我们的目标并能满足在实施过程中必须接受的条件。减少到两种选择方案虽然我们从寻找各种可能方案变为只考虑那些可行的方案，但我们手中的方案还是很多。最理想的是我们能把选择方案的数量减少到两个。两个选择方案有助于做出正确而自然的决定，3个选择方案可能是实际决策时的最大限量。不要忽略什么也不做的方案决定不决策也是一种方案。有一个规则我们必须记住。决不要仅仅因为你找不出更好的方案就选择什么也不做的方案。选择什么也不做的方案时，你必须有非常明确而具体的原因。什么也不做时应采取的行动观察问题的变化处理症状做暂时性决策：迅速做一个决策，但只把它当作暂时性的，只是为了节省时间。做有条件的决策：做出选择，但在时机成熟或你必须这样做之前不要马上进入方案的实施阶段。试着“在格子外思考”答案存在于我们所考虑的解决方案的范围之外。还意味着把我们的思维从阻止它发散开去的束缚下解脱出来。寻求逻辑在大多数情况下，为了解决一个问题，清晰的思维比创造性思维更重要。提一些好问题这些问题能够使我们在进入下一步之前确保每一个有价值的解决方案都不会被遗漏。我们上次做了什么？我们的竞争对手怎么做？这在实际中能解决问题吗？最常见的错误没能考虑所有的解决方案寻找完美的解决方案坚持可靠稳定的办法有策略地思考策略为我们设定了一个开发和寻找解决方案的空间策略比解决办法更加概括和抽象，是总的办法。其实际原因有：减少我们的工作量增加我们正确处理问题的可能性。6．选择最佳解决方案我们将用最好、最有效的办法来消除存在于事情的现状和我们希望它达到的状况之间的屏障。最好并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是意味着，在对现实世界造成的影响方面它是最好的。目标是使你擅于选择最好的方案。保证过程的正确低质量的决策很少是因为决策者不知道怎样做出好的决策而造成的。低质量的决策很可能是问题解决过程的某一部分有缺陷造成的。让我们确保过程的正确性。这句话我们必须一遍一遍地跟自己讲，直到我们感到厌烦为止。有效的决策通过思维检验决策把制定一个简单的有关方案实施的计划作为帮助我们进行决策的一种方法是很有好处的。制定一个行动计划可以让我们关注实施中的一些细节——我们需要的资源、时机、参与的人员或必需的合作等等。通过实践检验决策“检验”决策意味着向全体成员推行你的决策之前先把你的方案试用于一两个关键人物。和别人讨论把你的思想和意图和别人交谈是你进行条理性思维的最可靠的帮助。让合适的人参与首先我们需要他们的知识、经验和技能。还有权利和义务的问题。认真考虑这样的人。谁的参与很重要？还需要谁的加入？把这些人组织起来的确切时间是什么时候？评估并消除风险大多数决策都具有风险，我们对遇到的风险和怎样消除这些风险应该有一个尽可能清楚的认识。会出现什么错误？出现的可能性有多大？结果有多严重？我们应采取什么办法处理它们？我们能减少它发生的可能性吗？最糟糕的事是什么？我们对它有心理准备吗？安排好时间我们的问题解决过程必须和每天发生的事相协调。有些时候我们的决策必须更快，这是因为它们必须赶上延误所带来的损失的增长幅度。问题的解决过程作为一个整体必须和环境的迅速变化相适应。不要让决策成为不变的规则我们不应让常规代替我们的思维。决定如何决策为决策制定一个总的策略通常很有用。制定策略可以使我们的决策过程更具自觉性。我们应该自觉地制定那些影响我们解决问题方式的策略，而不是让它在我们没有意识到的情况下起作用。采取符合逻辑的方式列出解决方案必须满足的标准按照每个标准的重要程度分别赋予一个值，列出我们的解决方案根据每个方案对每个标准的满足程度分别给予一个值然后把不同的数字相乘，看看我们的3个解决方案在总价值上哪一个是最大的。依靠我们的直觉没有决定的决策把一个决策当作最终的决策一直等到把信息收集全太多地依赖于内心感觉不看全景决策阶段易犯的错误7．实施解决方案我们的行动应达到什么目标？我们怎样才能知道该目标已被实现？我们应采取哪些行动步骤才能把我们从现在的位置带到我们想到达的位置？该怎样安排进度？由谁负责监控并推动这些工作的进行？每一步都应该有谁参与？需要哪些资源？决策阶段易犯的错误必须学习或研究什么？应考虑哪些耗费？超支了怎么办？我们需要一个指导委员会吗？由谁负责？每个人都确切知道我们要实现的目标及这样做的原因吗？视决计划图星期二29星期三30星期四1星期五2星期一5星期二6星期三7星期四8星期五9星期一12星期二13星期三14星期四15星期五16星期一19星期二20星期三2