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1超越监管的激励措施斯丁曼·圣克莱尔——莫里茨工作绩效小组朱迪·夏普——莫里茨认知体系内容摘要TRMI(TexacoRefiningandMarketingInc)管理部门要求各层面上的雇员应该更加有效地投入到目标的实现中去。因为他们知道如果他们的经营方法能达到业界四种标准要求的绩效水平，那他们的经营则更具有效性和竞争力。公司绩效的提高意味着更大程度地激发四家炼油厂员工(无论是参加工会的还是设有参加的)的积极性。四家炼油厂都各自拥有自己的人员、产品、原材料与不同发展困境，任何有效的策略都应能解释这些差别的原因――通过提供无损于局部控制与自治的各部门之间的一致性措施。莫里茨设计了一套绩效改进体系，此体系基于三种不同水平的表现来评定员工的被认可度和报酬。这三种层次是：工厂范围内，团队内以及个人。该体系的运行目前已进入第三年，在第一年内，各部门的OSHA事故发生率减少一半，与计划相比在厂房设备利用上有所改进，每桶石油的费用也低于计划费用，达到了能源利用的目标。在第二年中各厂业绩已呈接近状况。在第三年来各种迹像表明四家炼油厂都将超越所定计划。背景在过去的十年中，石油工业的显著特征就是，竞争力不断增长，规则日益繁多，在全球范围内处于不确定状态。在美国，所有的石油加工厂一直以被称作所罗门评价体系的一种明确的绩效标准为依据，所罗门评价体系反映了各种各样的绩效评定标准，但是其中被TRMI认作是对石油加工厂雇员最主要的是：·安全生产(可记录的OSHA事故发生率)·费用/桶(经营炼油厂的实际总投入减去设备成本，除以石油输入总量)2·能源强度系数(在具备可比性的设备与生产程序的基础上，一家炼油厂的能源消耗量与炼油厂平均消耗量之比)·资源利用程度(一种生产率与收益标准)所罗门评价体系的四种绩效评定标准是合理的竞争基点，它确保提炼操作程序能最大限度地促进公司的效益增长。此评定体系在TRMI的年度策划方案中有所体现，在结合公司既有绩效与有明显增长的弹性绩效的基础上，策划方案说明了公司与每个炼油厂各自的目标。TRMI经营着四家炼油厂，它们分别是加利福尼亚州的Bakersfield与LongBeach，堪萨斯的ElDorado，以及华盛顿的PugetSound。这些炼油厂将原油提炼加工成各种汽油、润滑油和一些特殊化学药品。每家炼油厂都有自己的产品结构、不同品质的原材料与取决于环境改善的一系列特有的经营困境。四家炼油厂拥有1800名雇员，其中大多数都是“化学与原子工人组织”的工会成员。虽然起初有两个厂的员工不愿加入，但是工会关系一直是并且继续是具有积极意义的。莫里茨与TRMI领导层以及管理层共同工作长达几个月之久，对每家炼油厂进行评定，对加工程序进行了解，之后共同设计出一种绩效改进方法以充分利用员工之整体效用。正式建议获得认可后，莫里茨使该绩效改进方法更易于实施，并与TRMI一起不断地分析结果且做出了恰当的结论。挑战或机遇在绩效改进方法介入之前，炼油厂的绩效水平还达不到所罗门评定体系四种标准中的第一层要求，TRMI生产管理层认为如果他们能获得此体系所要求之全体员工对绩效改进的全身心投入，他们便能实现额外的效率。但问题是为了提高经营效率，必须去影响主要的工会成员在工作中的行为。管理层认为过去许多年间他们用半监控员工表现的传统方法构成了公司成功的标志，然而在某种程度上，他们需要采用的标准不仅仅是为了监控，而且还要激励成功—每个员工需要的不只是管理，还有对他们的关心照顾。怎样才能使员工在公司运作中产生主人翁精神呢?怎样才能使所罗门评定体系对每个雇员更有意义呢?怎样才能在放活局部的同时保持厂间的3一致性呢?评价体系实施的说明基本方法在设计之初，莫里茨同意一种关于四家炼油厂生产程序与管理方法的评价。这种评价证实：·劳动力的技术熟练程度不是关键，一系列的制度与生产工序同样也不是关键问题，反而被认为是多余的障碍.为雇员提供一个更加勤奋工作和努力思考的理由似乎是一种提高水平的合理方法。·在这套策划方案中的关键步骤取决于作为个体与团队成员的效率较高的员工。·按照此方法进行绩效改进将会产生经营盈余，该盈余可用于充抵改进措施所需之投入与提供投资的收益。基于以上结论，莫里茨构想了一个目标分享方案，该方案拥有绩效改进的部分经济收益并承担相应责任，报酬(奖金)的结构构成主要集中于三种层次上：全厂范围内(炼油厂)、团队(生产部门)以及个人.每名员工既是炼油厂的成员又是自己团队的成员，无论哪个生产部门超前完成任务，对他们来说都是会因胜任而得到奖金和认可;就个人层次讲，雇员得到认可是因为他们自身的安全生产和工作的完成情况。具体说明要恰当定义和描述团队层次上的评定标准可能是实施该评定体系中最困难的一部分内容，团队绩效评定标准必须结合全厂目标加以确定，该标准规定每个员工需要注意的内容且要求表现的多样性，以期对团队和全厂的绩效产生影响。此方法(该措施)对每个工人需要注意的内容作出了规定要求,莫里茨与炼油厂的经营管理层作了广泛接触，为的是设计出的团队绩效评定标准能由雇员来掌握并且有力推动全厂范围的绩效评定标准的确定.经过两年的方案推行，炼油厂的生产在团队层次上得到了促进，同时,团队绩效评定标准对工人个人变得更加有意义。4绩效改进的目标----对每个标准来说，逐月都要一致----是以年度方案和月度执行计划为基础的。月度执行计划的设定基础是依据当前的条件，如供给与需求，设备状况，环境等等。而年度策划方案确立的积极进取的目标，则综合考虑了炼油厂以往的生产状况、该年度内不同时期周边环境改造的计划以及弹性目标。该措施的主动实施是为了提供自有资金与投资收益—也就是说，来自评价体系实施的经济收益须大于实施所需开支。为了达成这一目标，依据改进措施的经济价值作出的评估要加以核算，项目预算（包括报酬），被确定为改进措施的经济价值的百分之一。全厂范围的认可三种层次的绩效改进目的就是全厂范围层次上的报酬支付，见表格1，绩效越卓越，报酬越丰厚每个月份如果按归完成或提前完成目标，该厂雇员则被认作是胜任工作的，如果能够完成年终目标，依据年终收益水平表1：工厂内部的认可评定表绩效水平一级二级三级评定标准月薪年终奖金月薪年终奖金月薪年终奖金安全生产5407501060费用支出106015702080能源强度系数5407501060资源利用程度15902010025110每个雇员还可以得到年终分红。团队内的认可团队的绩效评定取决于其功能且通常建立在如下三种标准的基础上：·生产量(每天拥有的总桶数)·费用(总成本，设备折旧，每桶的投入费用)·节时随着一段时间的推移，该方法不断得到改进和发展，越来越多的具体5标准在各个团队之间取得一致以致于以上评定基础的内容更加丰富、更加深入到生产的每个环节，许多团队都因形式多样的改进措施提高绩效而获取奖金，这些标准有些是直接由团队内部人员控制，有些则影响到整个工厂的绩效，在团队层次上，每月都要确定两种具有目标性的改进措施。起初，如果顺利达成目标，团队每季度会获得奖金；在第二年初，如果目标仍能顺利完成，团队就会每个月都能获得奖金。个人得到的认可起先，个人得到认可是依据每季度内的安全生产和出勤率，如今个人的奖酬每月进行一次。如果一名员工全年内做到安全生产或全勤率，那么他还会得到年度奖金。除了这些奖金以外，个人和整个团队往往还会因为做出了比预期更大的贡献而获得经理层和监管层的当场嘉奖(PridePoint)。在更广泛的成就范围内同样会得到奖励，无论是项目建设、社区服务、教育程度或是其他贡献。通过经理层/监管层的引导和与员工的交流，整个评定体系得以实施的环境已经具备。在方案进行之前，每名员工家中连续收到三封邮件。·第一封是工厂经理的感谢信，信中着重强调每名员工的重要性并大体描述了公司面临的困难。·第二封的封面上注明了TRMI所有员工的名字，内容开始提出改进工厂绩效的种种标准，其中包括征求员工反馈意见的反馈卡。·第三件是一个邮包其中包括工厂经理的公开信，绩效改进的目标，涉及到员工及其家庭的内容，还有此次方案实施的规则。该邮包在工厂举行声明会议之前寄到员工家中。在每家炼油厂，在举行全体员工大会声明实施方案之前，莫里茨推行三小时管理导向制和简会制度。全体员工大会包括：·工厂经理的开幕词·Texaco公司副总裁的谈话录像，工厂员工的工作录像以及方案实施的规则与介绍。6·对关于有关奖金的措施的摘要说明。·简短的答辩会不断进行的交流就是为了使绩效改进标准和薪酬结构在员工意识中占据“首要位置”。·绩效考核表应张贴在炼油厂的控制车间和团队工作区域，且每月要进行更新以反映当前月或当前季度目标和新的工作要求。·每名员工在家中应周期性地收到进度报告，其中概括了工厂绩效改进措施、全厂和团队的目标和取得的成果，以及个人在方案实施中的最近年度收入。·至年度中期，莫里茨在每个工厂举行员工小组讨论会来明确员工的反映――你倾向那种措施?还有哪些需要改进的地方?许多优秀的措施就是基于员工反馈而首先产生的。成果TRMI管理层不仅对取得进步的经营绩效感到满意，而且对企业文化发生的改变表示认可，雇员们没有为工作而开夜车，他们逐渐意识到和理解了既定目标。一段时间后，随着不断加强推进该方案，雇员们更加全身心地投入工作了，“月度方案”思想已经完成，现在方案运行到第三年了。所罗门评定体系的第一标准是安全，方案刚起步的一年内，大约50%多的员工都达到安全生产要求和出勤率，四个炼油厂的OSHA事故发生率缩减近46%，同期内，其他标准大致与策划方案的目标相同。需要谨记的是，策划方案的目标是以公司过去的记录和某些弹性因素为基础的。第一年末TRMI完成或提前完成了所有绩效改进标准要求的目标（见图1）。·资源利用程度－—鉴于单个工厂的资源利用率的变化范围是从-7%到12%；四家炼油厂的平均资源利用率超过策划方案提高了2%还要多。·每桶油的成本(除开设备)——单个工厂的变化范围是1%到13%，从而四家平均成本超过策划方案达到2.4%。·能源强度系数—－达到策划方案的要求7·具特殊意义的是，起初有两家炼油厂的工会成员不赞成该方案，最终却同意参与实施了。在第二年间，TRMI管理层在单个工厂的层次上都设置了更为进取的改进目标，在四家炼油厂之中有两家到年末就依据所有改进要求取得了进展，其他两家炼油厂没有达到要求也有情可原(一起爆炸，火灾和大范围内预防措施的维修)，但是在这些事故发生前，他们一直领先。另外，上一年的OSHA事故发生率的缩减成就依然得到保持。图1：实际绩效与策划方案目标对比9095100105110百分比资源利用程度成本/桶能源强度实际绩效与策划方案目标的对比实际绩效与策划方案目标的对比经验总结1馈意见和积极吸收改进，你就越能有效地影响改变团队的行为方式以达成组织目标。2.要做好长时间反复进行测评的准备，以确保评定标准能反映每个团队的实际情况。3.人们一定要了解测评的方法，一定要相信自己的行为可以影响到测评体系，一定要被通知到自己进展如何，而且如果工作成果超越计划或预期，一定要给予认可和奖励。人物小记8斯丁曼·圣克莱尔(StillmanSt.clair)莫里茨工作绩效小组的组长.他与莫里茨共事20多年，他在该组织的发展中提供了很多帮助，该组织的研究重点是以劳动力为中心的绩效改进标准的创制。他还在东海岸帮助莫里茨做市场营销，现在他主要帮助莫里茨做营销，设计，销售，计划执行，以及绩效改进战略的运行。借助这些工作内容，他开始负责设计很多行业的改革措施，诸如国防业、机械工程、快餐业、制瓶业、石油工业、高科技工业以及航天工业。在加入莫里茨小组之前，斯丁曼是一名管理顾问，他拥有NotreDame的文学学士学位和华盛顿大学的MBA资格认证。朱迪·夏普(Judisharp)是莫里茨认知体系部门的技术专家，凭着20多年的商业管理经验，她曾担任过人力资源主管、员工关系部门经理、培训与开发经理、以及员工交流顾问。工作过的部门五花八门，从刚起步的小企业到各业界的世界百强。在她工作的生涯中，她设计并实施了广泛的绩效改进措施。在与莫里茨合作的三年内主要负责了几个大的项目。朱迪拥有英