超越解决方案

超越解决方案作者：布伦特·亚当森、马修·狄克逊、尼古拉斯·托曼2012-07-1014:59:000今天，企业间的销售（B2B）面临的最大难题是：客户对销售的需求方式已完全改变。在过去的几十年中，销售代表们擅长做的就是发现客户的需求并向他们出售“解决方案”——通常是一系列产品或服务的组合。这种方式在过去大获成功，因为即便客户清楚地知道他们的问题是什么，他们也不知道如何去解决这些问题。但随着企业采购团队和采购顾问的日渐成熟以及逐渐完备的数据库资料，今天的公司已经有能力设计自己的解决方案。CorporateExecutiveBoard公司（译者注：一家咨询公司，简称CEB）最近对1400家B2B客户公司进行了研究。结果显示，这些公司在与供应商见面前就平均完成了采购决策60%的内容，包括对解决方案进行研究、对可选项进行排名、设定需求以及对定价进行标准化等等。以前炙手可热的解决方案现在已成为明日黄花。在IT、保险以及业务流程外包领域中，客户往往比“帮助”他们的销售人员走得更远。但这并不是所有销售人员的世界末日。虽然传统的销售代表在这种环境下处于极大的劣势，但有一些优秀的销售人员正在从中获益。这些成功的销售员们已经摒弃了大部分在企业中积累的传统销售智慧。他们的策略是：●评估潜在客户的标准和其他销售人员不一样。他们瞄准的企业都是正在变化之中的、比较灵活的公司组织，而不是那些对需求有深刻了解的企业。●寻找不同的利益相关方。这些利益相关方应该是怀疑现有规则、倾向于做出改变的人，不是温和的信息提供者。●指导客户如何进行购买，而不是询问客户公司的采购流程。这些销售专家的工作不仅效率高，而且他们采取的工作方式也不同。这意味着：如果公司要提高普通销售人员的业绩，依靠增强销售技能是不够的，公司需要彻底地改变他们的销售方式。为达到这一目的，公司需要从根本上重新设计提供给销售人员的培训和支持。解决方案式销售的衰落自1980年以来，传统的解决方案式销售非常盛行。销售人员经过培训后将客户需求和公司的解决方案相匹配，然后向客户展示与竞争对手相比的优势。这种目标导向转化成了一种非常实际的销售方式：一位销售员发现多个客户公司的已知问题，并确认己方公司的方案能够解决这些问题。然后销售人员优先接触那些准备进行采购的客户，通过询问找到问题的“症结”，之后利用此“症结”将客户问题与解决方案搭配到一起。这种方式的关键在于销售人员能否在客户公司中找到并培养解决方案的支持者，来引导客户公司并推动完成交易。但是如今客户采购的方式却发生了翻天覆地的变化，销售主管们越来越清晰地发现:现在的销售竞争经常退化为单纯价格上的竞赛。一位来自高科技公司的CSO告诉我们：“客户来到谈判桌时已经武装到了牙齿，他们对自己面临的问题有着深刻的理解，并且有堆成山的备选需求建议书（RFP）。这常常使我们的销售会谈被对方主导。”销售代表们必须学会更早与客户进行接触，这种接触要远远发生在客户理解自己的需求之前。要拿下订单，你必须要走在需求建议书的前面。从很多方面来看，这种抢占先机的方式几乎和销售本身一样历史悠久。我们的研究显示：抢占先机在销售中的重要性前所未有，但它早已不是影响销售成败的唯一因素。为找出优秀销售人员（表现最好的20%）与众不同之处，CEB公司进行了三次研究。在第一次研究中，我们对超过6000名销售代表进行调查，这些销售代表来自38家公司，覆盖了所有的主要行业。我们研究他们如何设定潜在机会的优先级，如何寻找并接触利益相关方，以及如何执行他们的销售程序。在第二次研究中，我们调查了近600家公司纷繁的采购过程，这些公司来自各行各业，我们的目的是要了解各种正式的、非正式的采购团队之间不同的结构和影响力。在第三次研究中，我们调查了700名参与B2B采购过程的利益相关方，以研究不同类型的利益相关方对组织采购决策所产生的影响。我们发现，那些顶级的销售代表已经摒弃了传统的销售规则，并开发出自己独特，甚至是极端的销售方法。这些新的销售方法的基础就是我们在上面列出的三个策略，下面我们将对每一策略进行详细的分析。策略1避免“需求稳定”的陷阱对于大多数企业的销售代表，理想的潜在客户应符合三个标准：有确定的改变需求、目标明确且拥有成熟的采购决策程序。这些标准大体上是易于观察的，因此销售人员和他们的管理者通常会用这三个标准衡量潜在交易的可能性和进展程度。实际上，有很多公司将衡量数据记录在计分板上，这样能够帮助销售人员和销售经理优化分配时间和特殊资源，做出阶段性提案并且提高销售预期的准确度。但我们的研究数据显示，顶级的销售人员并不拘泥于这些标准，他们更强调两个非传统的标准。第一，他们十分重视客户的灵活度：当遇到必要的情况，客户能否快速果断地做出反应。有些客户被公司结构和内部关系所束缚，对变革有心无力。第二，他们寻找那些有新的需求或处在组织变动中的企业客户。不管是监管改革这样的外部压力，或者是并购、领导层更替这样的内部压力，亦或是对现状的广泛不满，这些因素都有可能导致此类客户的产生。由于这些客户已经开始怀疑现状，他们自然而然地更容易接受销售人员带来的变革式的想法（见边栏“如何颠覆客户的思维方式”）。换句话说，明星销售员们更重视客户做出改变的潜力，而不是他们购买的潜力。他们之所以能够更早地接触客户并提出变革性的解决方案，是由于他们瞄准的潜在客户不同。这些潜在客户的需求正在形成中，但还没有完全建立，他们表达了做出改变的意愿，但还没有建立必要的内部共识，更不用说设定行动计划了。当客户要求进行销售陈述时，目标导向的不同使明星销售员的反应和一般销售员截然不同。后者将得到展示邀请视为绝好的商机；而前者则认为这只是普通的邀请，很可能是去陪太子读书。因此他们会利用这个机会将那些有明确需求的客户转化为产生新需求的客户。即便姗姗来迟，他们也有能力将销售谈判带回更早的阶段。一家商业服务公司的销售主管最近告诉我们一个例子：他们公司的一位顶级销售人员收到邀请去参加一个客户的需求建议展示，这位销售人员很快便反客为主，控制了谈判。他对客户公司的高管说：“我对需求建议书的理解是：它应该包含所有贵公司需要的东西。由于我们只有60分钟，我不会去一条条地重复，我想利用我的时间向你们指出贵公司的RFP中缺少的三样东西，并且向你们解释为什么这些东西如此重要。”会议结束后，客户直接把另外两个还在等着展示的公司代表打发回家，取消了RFP程序，重新开始设计采购。这位销售人员让高管们明白了他们一开始就在问错误的问题。他重新定义了客户的需求，使其与自己公司的核心竞争力相匹配，并最终赢得了订单。像其他明星销售员一样，他知道赢得订单的方法不是尝试去满足客户的现有需求，而是重新定义这些需求。他并没有采取传统的解决方案销售模式，而是采用了见解销售策略，暴露客户不自知的需求。研究应用。通过采访100位来自世界各地的明星级销售人员，我们抽出数据并制作了一个新的计分卡。销售管理者们可以使用这个计分卡来帮助和指导销售人员采取那些明星销售所关注的标准和方法（见表“如何优先化你的商机”）。与我们合作的一家工业自动化公司有效地实施了这种方法，当然他们根据自己行业的特性对方法进行了几处微调。当该公司的经理和销售人员在排列优先和评估机会的时候，这个计分卡可以有效地帮助一般的销售人员重新评估潜在客户，避免之前发生的低估或过于乐观的错误。并且它还可以帮助他们在随意的对话中寻找新的需求（忠告：正式的计分卡可能使评估程序过于程式化。销售主管们应将此计分卡视为抛砖引玉、指引导向的工具，而不是不可违反的检查表）。策略2寻找动员者而非谈话者就像我们上面提到的，传统的销售培训教导销售人员去寻找客户公司中的支持者或指导者来帮助他们完成销售。一般销售人员都会获得一个列表，上面列出支持者所需要的特性。我们汇编了几十家公司的培训材料，得出了公司对理想支持者的要求：●易于接触，愿意进行会面●能够提供外部供应商无法取得的宝贵信息●易于争取，支持供应商的解决方案●善于影响他人●能够讲真话●被同事信任●能够以灵活、令人信服的方式向同事传达新观点●能兑现诺言●个人能从销售中获益●能帮助销售人员联系他人●是利益相关方你能从世界各地的销售主管或培训师那里得到相同的或者相似的列表。但实际上，如此理想化的支持者是不存在的。以上的每一条特性都可能单独出现在客户身上，但我们的研究显示，极少有人能集所有理想特性于一身。所以，销售员们一般会寻找拥有其中几种特性的支持者。并且我们发现大部分销售代表都找错了人，与那些能真正帮助他们完成交易的人擦肩而过，而那些明星销售则学会了辨认和依靠这些人。在对客户企业利益相关方的调查中，我们让他们从135个特性和观点对自己进行评估。我们的分析显示出7种不同的利益相关方人格，并且我们测量了每种人格中个体的相关能力，如在大型公司结构中建立共识的能力和推动采购或行动的能力。我们发现这些能力并不是某种人格所特有的，大多数人都拥有不止一项理想特性。但是数据显示，在与供应商合作和推动组织变革中，每一位利益相关方都持有一种主要的姿态。以下是我们辨认的7种人格：1.行动者。以组织发展为驱动力，永远在寻找好的想法，行动者会依据好的见解行动，不管这种见解出自何处。2.教导者。热衷分享见解，需要时，同事一般会需求教导者的意见。他们非常善于劝说别人采取特定的行动。3.怀疑者。对大型、复杂的计划忧心忡忡。对任何事都充满怀疑。当引领新的想法时，他们会采取谨慎，有计划的实施方案。4.指引者。乐于分享组织的最新八卦，指引者会大大丰富外部人员的信息。5.友好者。人如其名，友好者很好接触，并且乐于帮助销售与组织内的其他利益相关方建立联系。6.利己者。主要关注个人得失，利己者会支持提高自己地位的计划。计划成功后，会期待回报。7.阻拦者。可能更好的名字是利益受损者，阻拦者十分满足于现状。与外部供应商合作对他们没有利益。我们的研究显示，普通销售人员倾向的人格类型与明星销售完全不同。前者通常会与指引者、友好者和利己者建立联系，我们将这组人格统称为谈话者。这些人风度翩翩、平易近人，并且慷慨地分享公司信息。这些特性使他们非常有吸引力。但是，如果你的目标是签单而不是聊天，谈话者们不会给你太多帮助。他们难以建立复杂采购决定所需要的内部共识。讽刺的是，传统的销售培训通常将销售代表变成谈话者，这使得各家公司急需解决的问题变得更加严重。而明星销售追寻的人格是行动者、教导者和怀疑者，他们建立共识的能力要强得多。我们将这一组人格叫做动员者。与动员者的对话绝不一定轻松，因为他们最先关注的是如何为公司带来积极的改变，这也是为什么他们总是讨论他们的公司，而不是销售方。实际上，在很多方面，动员者是供应商怀疑论者。他们更愿意跟随某种见解而不是某一特定的供应商。那些依赖传统销售技能的销售代表们很可能在动员者那里碰钉子。没完没了的提问和需求诊断对动员者来说是毫无意义的。即便了解他们最担忧的问题也是无用的，他们需要的是能够提供见解的外部专家，告诉他们的公司应该做什么，他们欣赏大胆的、变革性的想法。但一旦接触到这样的想法，动员者们会问一大堆刁钻的问题——因为行动者想将其付诸行动、教导者想去分享，而怀疑者想去测试。特别是怀疑者，在将一个见解掰开揉碎之前，他们是不会采取行动的。这对大多数销售员来说是令人胆怯的，因为他们都倾向于将怀疑者的质问误认为对销售人员的敌意，殊不知这只是他们特殊的接触方式。但明星销售对这种谈话应对自如，其中一员曾对我说：“如果客户没有心生疑虑或是不对我步步紧逼，那么不是我做错了什么，就是他根本没诚意。”研究应用。我们与来自世界各地的明星销售合作开发出了一个实用的指南，来辨认出真正动员者（见图“找正确的盟友”）。第一步是观察客户对启发性见解的反应（例如，工业供应品公司Grainger的销售人员在谈话开始时，会向客户展示，高达40%的公司会在保养、修理和计划外采购上花费资金）。有的客户会对此见解不屑一顾，有的会直接接受，还有的会用刁钻的问题对见解进行测试。和传统观念不同，刁钻的质疑是一个良性的讯号。如果客户在没有任何问题的情况下接受你的论断，那么你不是遇到了一个谈话者