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内容摘要大陆自从1978年以来，对外商门户开放已逾20年，由于持续以及平均高位数的成长率吸引，跨国企业群起涌人投资。将探讨为何进入中国大陆的趋势由以往的合资方式演变为渐来独资经营？为何跨国企业的经营者，在面对截然不同的语言、文化差异以及消费者人口因素及品味急剧的变动而能成功立足于中国大陆？以爱立信、可口可乐、大众汽车等公司经营成功的案例来说明，并另以顶新集团为例，作为台商投资中国大陆成功的典范。[关键词]跨国企业在中国市场经营成功关键因素探讨目录一、引言…………………………………………………………………………1二、当前跨国企业在大陆投资的演进趋势……………………………………1（一）、跨国企业采取独资方式的来源…………………………………………1（二）、跨国企业采取独资方式主要原因………………………………………2三、跨国企业成功经营典范……………………………………………………2(一)、爱立信（Ericsson）公司………………………………………………2(二)、可口可乐（Coca－Cola）公司…………………………………………3(三)、大众（Volkswagen）汽车公司…………………………………………4(四)、顶新集团公司（中国大陆：顶盖公司）………………………………4四、结论与建议…………………………………………………………………5五、参考文献……………………………………………………………………6跨国企业在中国市场经营成功关键因素之研究一、引言随着大陆因经济体制的改革，政策。制度逐渐开放及积极弓隧外资、技术，使经济持续发展，大陆市场的潜力也逐渐显现，跨国企业扶着雄厚的资金、高的优势及累积多年国际企业经营的经验，对这一块待开发的市场虎视眈眈；尤其面对世界各国经济景气表现又平平的情况下，这块市场愈显得重要。大陆吸收的外资一直居发展中国家的首位，20年来外商投资在数量、质量和规模上都有长足的发展，累积引进的外商协议金额达6514亿美元，签订的合同超过30万个，实际利用的外资达3486．5亿美元，世界著名的500家大型跨国企业已有200多家在大陆投资。传统且视为唯一进入中国的合资策略为何渐为独资取代？跨国企业在大陆投资有许多为人津津乐道的成功事例，但失败的例子亦比比皆是。（根据ATKearney管理顾问去年的发现，在中国投资的外国企业60％是无盈余的），本文所谓“成功”，是界定在跨国企业与主要竞争对手之比较（如EricssonVSMotorola，Coca－ColaVSPePSiCold，VolkswagenVsPeUgeot），在不同时间进入大陆投资后，因采取经营策略不同，在一段期间内产生可量化的经营绩效（如市场占有率、销售收入或盈余的成长额、产品在城乡普及率等）能远远超越对方者。二、当前跨国企业在大陆投资的演进趋势跨国企业进入策略，乃是其营运目标的重要变数，进入方式的选择对其未来的经营绩效产生重大的影响，中国人常说：“好的开始是成功的一半”Stopford＆Wells将海外投资之所有权政策分为100％独资经营（WhollyforeigownedenterpriseorWFOE）及合资（optyjointventUreorEjv）策略；在中国大陆两种投资方式最大的不同有三点：1、WFOE投资方式比EJV设立公司花费较少时间；2、不必再筹组董、监事会；3、仍有一些行业禁止经营，如新闻、电视、保险、邮电通信、房地产等，而日EJV限制较少。（一）、跨国企业采取独资方式的来源中国大陆外资投资趋势由合作经营（1979年一1984年间）演进到合资企业（1985年一1989年间），1990年后独资企业发展最为快速，在1984年独资比重仅2％，但随后投资比重增至20％以上（1990年一1997年），预计至2000年会超逾50％，近年设立的苏州新加坡区120家投资案中有94％属WFOE经营；另John-son’s＆Johnson公司在1994年以前一直以合资方式生产，但近年的投资一概以独资方式，所以会有愈来愈多的跨国企业采取独资方式。（二）、跨国企业采取独资方式主要原因①中国政府对投资政策的松绑；中国政府为了争取就业机会及弓险外国技术（如机械、及电脑器材、、通讯器材等），放宽许多外国先进产业允准投资。②跨国企业常常与中国合资企业经营理念相谅；合资要以“互信”为基础，中方往往急于取得外国企业之科技知识，而外国企业总是不愿短期内“Knowhow”全盘被模仿；另外大多数中国公司仍未了解市场的急剧变化而安于现状，经营有盈余就急于短期内分配，外国企业欲运用盈余再投资以提升竞争力及增进企业成长。③跨国企业仰赖合资企业的程度渐趋降低：跨国企业原来盼望以合资方式，能因为中国公司的“关系”而获得利益，但往往实质所得之利不如预期；而由于许多跨国企业在中国经营已累积多年经验，对于大陆经济环境有相当了解，独资方式使管理阶层能有权力弹性调整策略，以适应竞争环境。通常，拥有的股权愈多，控制力愈大，对改善公司的竞争地位和追求更高利润也愈有帮助。三、跨国企业成功经营典范（一）、爱立信（Ericsson）公司中国大陆电话手机原来因Motorola公司较早进人，几乎独占整个市场，爱立信为了取得竞争地位，顺应大陆人口变动因素，掌握消费者心理，首先推出比竞争对手机型轻薄、较适合女性使用的377型手机，在建立密集之配销通路与服务网后，决定以广告策略全力拓销：推出一系列Ericsson品牌形象及产品优点介绍广告，使Ericsson深植人心，然后与国际巨星巩俐签约以生活化方式密集广告成为产品代言人，由于切合女性大众喜爱，此型手机销售额扶摇直上。该公司籍打铁趁热时，再推出另一知名影星张曼玉，活泼、生动的广告（为1997年中国大陆最佳广告之一）：介绍有多种颜色选择，花哨新颖的新款式，其行销策略使手机不仅为通讯之用，且为流行及时髦的风尚，在短短不到3年，Ericsson手机在中国市场占有率已达4成。由探讨国际广告策略的有3种：(1)Staedzedapproach：odoreLeuitt（1983）主张由于科技迈向化及跨越国界的同质性放以标准化策略为宜。（2）Localizedapproach：Yoramwind（1986）认为不能忽视不同市场的差异而来困地制宜地方化策略。(3)COmbinaionstraeer：rulipkodr（1986）确信视情势而采取部分标准化。部分地方化的混合策略乃最佳之道。大陆旅美学者JiafeiYin在“Inter-naonalAdvertisingstrategierinChina”文中研究发现，国际广告业者在中国大陆的广告策略以混合式（CombindionStrang）占多数（约77％），在制定广告策略中，对中国文化价值（Chineseculed-value）的重要性远比人口变动（Doemo－graphic）以及环境（environmental）因素重要，故能认清中国文化差异而来因应策略（混合式）者，其广告效能最佳。Erlesson在中国运用的广告策略扭转了原来劣势的竞争态势：采取部分标准化（即先推出一系列品牌形象及产品介绍广告）、部分地方化（以大众喜爱的本国影星推出生活化的广告），该公司采取差异化策略（InfferentiationStlaegy）：推出不同类型、颜色的机型供消费者选择，使手机成为兼具通话功能及流行时髦的商品，打破Motorola独占局面。（二）、可口可乐（Coca－Cola）公司可口可乐大约比百事可乐(Pepsi－Cola)早一年进入大陆，但持续获有盈余已10余年，百事至最近才达损益两平，可口可乐的销售额约为百事的3倍。可口可乐在初进大陆时亦曾遭遇困难：（1）可口可乐早期进入大陆时，大陆的冰箱普及率不到20万分之一户，该饮料在不冰的常温下比中药还难咽，且色泽较深，不易为普遍大众接受。（2）80年代早期饮料业及制瓶业要进入中国大陆受到严格限制。（3）大陆幅员广大，配销系统不健全，影响销售业绩及服务品质。针对上述困难，可口可乐来取下列策略：①发适合中国人口味及喜好的饮料，先后出产有桔子口味、色泽较淡的芬达（Fanta）饮料以及雪碧（Sprite）。后者是白汽水的代名词，因晶莹剔透，中国消费者喜好混合啤酒或红酒饮用，特别为女性所喜爱。可口可乐与雪碧销售额的比例已达4:3，而百事可乐与7up的比例仅4:1，又因冰柜、冰箱逐渐普及也使可口可乐渐为流行饮料。②针对进人的困难，该公司首先选择与国企COFCO（ChinaNationalCere－alsOilsandFoodstllllslmpExportCor－poration）以及statelightIndustry即合资经营，但该公司自开始即小心翼翼的掌握经营主导权，利用中方公司在大陆的良好关系，取得有利经营态势；随后投资制瓶工厂时，大陆当局的法规已渐宽松，于是可口可乐趁机取得多数所有权以充分掌握管理权。③改进配销系统。可口可乐销售成功之主因是改为直接配销制，使公司扩大经营领域，提供零售商更好的服务，改善通路及存贷管理，使促销活动更具效果。其销售网已由城市普及到乡下，约有65％－70％销售是经由公司销售网达成，而百事仅有20％，在乡下地区可口可乐普及约90％，而百事可乐仅有60％。该公司看好市场，趁势扩张经营成果，最近宣布在未来5年内将投资10亿美元（约为以前累计投资的2倍）。毋庸置疑，在饮料业的激烈竞争中，其市场占有以及盈余将以3:1的优势使百事可乐望尘莫及。（三）、大众（Volkswagen）汽车公司大众汽车与标致（Peugeot）汽车公司几乎在同时进入中国大陆市场，但迄今两家公司的经营绩效却遇然不同：大众汽车自1985年来营业收入平均有77％的成长，目前每年销售近20万辆，商用客车市场占有率超过50％；相反的，标致汽车至1996年止每年仅销2000辆，至1995年来每年均亏损累累不得不退．出市场。大众汽车成功的主要因素是；掌握消费市场动态，迅速调整产销策略以因应市场之瞬息万变。该公司看准80年代的中国大陆，网％以上购车者均为作为商用车，因一般百姓尚无能力购买私用车。针对此一市场，该公司迅速建立强有力的配销网及促销、服务系统，在逐渐销售扩张至规模。有能力降低售价、回馈经销商及鼓励再促销的情势下，公司便义无反顾，执行推动降低销售价格，因为上述策略的交叉运用相得益彰，使公司业绩远超竞争对手。除此之外，公司瞄准计程车公司为目标市场（大陆人较少拥有私用轿车，对计程车服务的需要迫切），成功地游说上海市政当局支持普遍设立计程车公司（这些公司是大众汽车的当然买主），也是成功的间接促销策略。（四）、台商在大陆投资的典范：顶新集团公司（中国大陆：顶盖公司）顶新公司原是省彰化县之小乡镇（永清乡）一家小规模制油工厂，早期进人大陆仍以投资制造清香油为主，但未成功。其原因为当时大陆民众都仍使用廉价的猪油，＿另外因销售渠道不顺及收款困难。但是，大陆人口及经济的变迁赐予顶新一个新的契机。80年代末期，大陆业因人民所得提高和有更多的人进行商务及游乐旅行而蓬勃，外出人们“食”的困扰大多数的人：因为餐厅大部分为公营，每天营业仅6个小时，服务品质又差，且大多设在机场或较大的火车站，顶新因而想到冲泡热水即可食用的方便面（速食面）有其未来前景，在短短4年内，其生产线由1条增到100条，年营业额增至5亿美元，利润率20％以上，其成功的策略可用4P的行销组合来说明：①product（产品）：方便面并非顶新所发明，统一企业公司在台湾早就生产且居领先地位，但因大都用塑胶纸包装，另外日本亦早有速食碗面，但量少且需进口，价格昂贵。顶新公司针对上述缺点，改良为适合中国人食用，用Styro－foam装碗装面，并调制顺应中国人本土化口味，口感较“Q”的大碗方便面。②Price(价格)：先利用都市行销策略进入中高价位市场，在奠定品牌及知名度后，以都市乡村方式增加普及率。③promotion（推销）；针对统一企业（为（presidentcorp）的名称太化且严肃刻板，引起大陆民众普遍反感，顶新公司推出“康师傅”品牌为行销企划命名，“康”有健康之意，且