跨文化管理

（1）韩国公司的企业文化组织结构韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制。这种组织结构是以来自企划部财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如，很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目小组特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定工作内容通常由分管领导视时而定。权力分配韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层在管理过程中享有巨大权威80%的管理权集中在公司高层。中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权不分离而造成的公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家庭一起主宰了企业的运营管理。这种高度集权化并不意味着专制独裁，韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦尤其是在不同行政阶层间领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种和为贵的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致，重大决策均是在向下属咨询，并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化，即强烈的权威和温情兼备的统治韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出，进入公司的佼佼者群体然后领先不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业权利派的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。工作环境韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境即和睦透明的企业生活空间。企业强调组织成员的人和团结积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任承担爱社心和主人精神并积极采取员工持股制度家庭成员式待遇，和公开企业经营状况等制度。从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神，深深根植于企业内部良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。激励措施韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征。勤奋上进成为韩国劳动者普遍具有的素质，各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模经济效益和领导层的决定。措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要的近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准老员工或多或少会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为，民主有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。近年来韩国商务环境正在经历着迅速的变革，传统的管理文化组织结构等也随之相应高速变化。例如，职业经理人正在传统的家庭企业管理中发挥越来越重要的作用。现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡，以替代先前单一的奖励措施将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。题目：请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。（出自第二单元）（2）M公司的投资计划M公司是美国一个从事零售业的上市公司，计划在中国开拓是自己的市场。按照中国政府引进外资的政策，M公司需要寻找一个中国的公司合作建立其在中国的合资机构。市场部的同事通过在网络上的查找联系了一家认为比较合适的中国合作企业,F公司，经过初步的商谈已经基本确立了合作意向。Mark是刚进入M公司不久的中国员工，一个偶然的机会，Mark从朋友处了解到F公司在经营上有一些问题，可能触犯法律。由于目前仍未调查清楚，所以没有公开的信息可以查询。Mark想提醒一下公司高层慎重对待这次合作。以下是Mark与公司市场部总监（美籍）的一段对话。总监：Mark我的秘书说你有重要的事想和我谈，请讲。Mark：总监先生，我是刚来公司不久的员工，可能你还对我不了解，但我确实是为公司着想。总监：Mark可否直接说一下你想要说的问题。Mark：我想说的是…这个问题…主要是和我们在中国建立合资的项目有关。总监：你认为我们目前的方案有什么不妥吗？Mark：不、不，方案很好，作为新人我没有资格对这个已经被董事会通过的案有异议，但是……总监：Mark,如果你有什么建设性的意见，请大胆地提出，如果建议是合理的我们一行会采纳。Mark:好吧，是这样的，我听到了一些关于我们即将合作的中国公司的一些负面的消息，想请公司再慎重考虑一下此次的合作。总监：你有十分可靠的证据来证明你听到的传闻吗？Mark：对不起，目前还没有，但是中国有句老话叫“无风不起浪”。总监：噢，是什么意思？Mark：意思是说如果这个公司没有做过任何不好的事，是不会出现这样的传闻的。总监：Mark,非常谢谢你的提醒，我需要掌握足够的证据，这样才能使公司调整现在有的合作方案，我会派人在详细调查一下这个公司的情况。在事情查清楚之前，合作项目将不会终止。两个月后，经过详细的调查，F公司的问题浮出水面，M公司终止了与F公司的合作。避免了一次重大的决策失误，也避免的公司的经济损失。M公司为了表扬Mark对公司的忠诚对Mark升职、加薪。题目请运用你学过的跨文化理论来分析Mark与总监在沟通中所表现出的文化差异。（出自第四单元）答：1.韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性.例如,以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中庸的思想意识,所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式。_____2、价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。个体主义-集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。_____我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式____的相异出发将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为“企业文化的冰山结构”。2、韩国公司企业文化中的显性部分：个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念：a、崇信以人为本，工作环境舒适–––-成功离不开顾客的支持和员工的努力b、激励措施——为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任c、组织结构清晰严谨、权力层次分配明确——严谨的组织结构和集权化管理提高效率。3、韩国公司企业文化中隐性部分：任何公司都会注重营运的成本、安全和产品质量，都会强调企业组织、计划、控制、人力、物力、财力、信息各项管理的科学，这些理念都是共通的。这部分共性观念是不同企业各自不同的个性观念得以生成、生存和发展的基础。共性的观念不具备鲜明的与众不同的特点，一般不会被企业突出宣传而是以隐没或半隐没的形式存在，就像冰山隐没在海面下的部分一样。4、韩国公司企业通过良好的企业文化，发挥了优越的效果，辅助提供令顾客满意的服务。5、韩国公司企业使用非常舒适和有激励性的工作环境，使员工安心工作、客户得到好的服务，有良好的发展和高质量产品推出。6、韩国公司企业社会责任感强，通过严格的管理、集权发展，适合本土和跨国公司工作协调。7、韩国公司企业通过为顾客创造价值赢得顾客的信任，通过为合作伙伴共赢取得合作信任和共同的发展。2.此次沟通是成功的，Mark与总监（美籍），但是在跨文化沟通中所表现出了比较大的文化差异：1、Mark中国的高语境文化是间接、含蓄、重非言语信息，并以听话者为中心言语交流模式；总监的美国的低语境文化则是直接、明晰、重言语信息，并以说话者为中心的言语交流模式。2、中西方国家的权利观存在差异：西方国家奉行平等主义价值观，坚持公平合理的原则；而中国受等级观念影响较深，上下级观念和集体观念比较强。3、直接与婉转，中国人表达比较婉转、含蓄，Mark表达就比较直接。4、联想与抽象，Mark会较为联想和抽象，美籍总监就会比较明确表达。5、Mark与美籍总监的对话文化与数据文化的差异。6、Mark与美籍总监的对话沟通中有权利差距-权利距离与沟通形式和内容的差（1）乐高集团：转换身份知识公司简介乐高集团由OleKirkChristiansen于1932年创立。目前已经是位居世界十大玩具生产商之列。迄今为止，他的市场已经拓展至140个国家。最大的市场在美国，占公司销售的额30%。乐高集团的总部设在丹麦，在美国、瑞士、捷克和韩国都设有生产基地。此外，在美国、德国、意大利和英国设有销售和产品开发中心。目前乐高实施战略性多元化经营，开发了三个新的业务领域：Legland家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。乐高的身份被看作由三种主要的因素组成：产品、品牌本省以及使命，也有其它的因素：公司的家族式经营状态，淡化公司的丹麦印记，以及相应的对管理本土化的强调。跨文化管理问题自20世纪70年代以来，乐高集团冒险进入了三个新的、战略上重要的业务领域egland家庭乐园、媒体产品、生活方式产品。在许多情况下，这些发展使的乐高必须在丹麦意外设立分支机构，而在每种情况之下，公司都应用了转换其价值观的理念。正如乐高公司执行管理层成员斯蒂恩所解释，这项政策的一个原因是为了激励跨文化学习:在乐高新成立的时候，我们把乐高的传统文化中成长起来的员工与新员工组合在一起，来自乐高传统文化中的员工担当文化的承载者，当传统文化碰到看待事物的新方式是我们就获得了新与旧的交融。乐高集团在欧洲与美国的强反差形象是另外一个重要的跨文化问题。乐高集团在全世界的有着统一的形象，但乐高媒体的员工并不认同这样的看法。在他们的体验中。乐高集团在美国与在欧洲的形象是明显不同的。在欧洲，乐高集团的形象更多地作为一种生活方式产品，其在美国的形象则与传统的乐高积木和迷你外形更加紧密地联系在一起。对公司的形象的理解与员工如何去解读公司的身份密切相关。公司针对这种反差情况做了深入的研究，正如上述情形所表明，欧洲和美国的消费者各自吸取了公司身份的不同方面。这就意味着乐高不仅应该区分其对大西洋两岸消费者的吸引力，而且还应区分对其利益相关观者的吸引力，其中必然还应包括不计其数的孩子们和他们的父母。意识到公司形象的这种差异就能够获得一些珍贵的知识，包括怎样区分公司身份传递给消费者和其他外部利益相关的方式。知识管理的视角乐高的总部与乐高媒体间缺乏摩擦是因为英语是公司的工作语言，这是非常重要的，的确，可以说英语已经成为乐高公司的通用语言，这使得不同的分公司与总部之间共享精神空间，只有在共享精神空间的情形之下，知识在才能得到充分的转换与共享。乐高集团不愿意将自己的管理方式强加于其外国的分支机构，却愿意转换其以孩子们为导向的公司文化理念及对创造性及设计的重视。这种权利分离能够可行，原因在于乐高已经将世界上著名的玩具积木表现出来的特点作为公司身份及员工思想和行为的重心。因此，身份是公司里一种特殊的知识资源。例如，在乐高媒体里，支持重要品牌的关