跨边界管理

跨边界管理—跨国公司经营决策作者简介巴特利特教授于1964年在澳大利亚昆士兰大学获得经济学学士学位,在1971—1979年间在哈佛大学获得工商管理硕士和博士学位，其间他还曾在澳大利亚、英国和法国等国家的跨国公司中任职,从事管理工作。1979年巴特利特任教于哈佛大学商学院，他的主要研究领域是跨国公司在战略上和组织上所面临的挑战,以及公司转型时期对其管理的冲击，在哈佛他主要讲授企业政策、国际管理和管理伦理学等课程。苏曼特（拉）·高沙尔（1948年-2004年）出生于印度加尔各达。是国际知名的管理学权威之一，他是设立于英国的高级管理研究院成员，伦敦商学院策略和国际管理学教授，也是哈佛商学院监委会成员、印度商学院第一任院长，他提出了全球化和公司结构思想，著有《个性化的公司》等。1989年，戈沙尔与巴特莱特首次合作，出版了《跨越边界的管理》一书。本书概况一、跨越国界的挑战二、跨国经营的特征三、跨国组织的建立与管理四、向跨国化的转变一、跨越国界的挑战这一部分主要讨论为什么需要“国际化”。从本书所研究的行业和各公司的材料可以看出，公司根据变化的环境因素而作出适当战略性响应的种种能力是如何受到现有的组织才能的影响，这部分的主要目的将会是从理论上阐释与环境的复杂、战略的要求及组织的能力相联系的各种观点，并以此说明为了适应国际经济环境的种种变化，国际性的组织结构是可行的甚至也是必须的。（一）组织能力：下一个战场（二）对组织结构的新挑战:超越单纯的结构适应性（三）管理传统：组织的财富与制约（四）跨国组织：新型组织模式（一）组织能力：下一个战场关注九个公司行业公司美国欧洲日本电子消费品通用电器飞利浦松下品牌包装品宝洁联合利华花王电信交换机国际电话电信公司爱立信NEC1、全球一体化动因：追求高效率通用电器的失败说明了一个困扰许多欧美公司的问题：缺乏一种国际效率。在某些行业中，一项重要的技术创新就会使该行业的经济发生根本性的重整，并使该行业的一些公司能在全球范围内推广及生产它们的产品，从而有效地利用各国消费者偏好及需求的逐步趋同。即便在一些外来影响并不强的行业中，管理者也开始想方设法使自己的经济国际化。他们将他们的产品线变得更合理，配件设计更标准，生产经营更专业。由于各种原因，在越来越多的行业中，企业为了追求高效率所带来的利益，不得不走一条更加全球一体化的道路来经营他们的生意。2、实行地区差异化的动力：对反应能力的需求花王由于不能在不同的国家内对当地的需求给予适当的响应，这使其一切进行全球化的努力都付诸东流。这一失败的案例说明了西奥多∙列维观点的局限性，即“全世界的需求已经以不可扭转的趋势进行同化”以及“偏好的共同性必将导致产品、制造以及商贸机构的标准化”。虽然在许多行业中这些确实是长期的趋势，但在全球化经济震荡前行同时，还是有许多重要的中短期障碍与反复，如果企业想在未来的十年、二十年或者三十年内成功地经营，就必须将这些中短期的问题考虑在内。3、世界范围内创新的动力：学习的需要美国国际电话电信公司的失败说明了进行国际竞争所应具备的第三种战略要求：即在国际范围内进行创新并将其扩散。国际市场的主要竞争对手在经营规模及国际市场地位方面都旗鼓相当，而它们将知识联系并有效利用的能力就愈加成为公司是成是败，能否存续的的决定性因素。通用电器，花王和美国国际电话电信公司不应被视为战略或管理不当的例子。实际上，三家公司都经常被引为是优秀公司的榜样。它们所遇到的都是一般的问题，它们各自的行业都有差异很大的战略特征。电子消费品行业对国际效率的需求尤其强烈；品牌包装品对地区响应能力有很高要求；电信交换机行业中，开发创新并将成果运用于世界各地的能力则是成功与否的最关键因素。（二）对组织结构的新挑战:超越单纯的结构适应性联合利华花王宝洁飞利浦松下通用美国国际电话电信公司NEC爱立信响应性（品牌包装品）行业的主导战略要求效率（电子消费品）知识转移（电信交换机）企业的主要战略能力响应性（多国的）效率（全球的）知识和能力转移（国际的）图：行业要求和企业能力1、在多国型行业中发展响应能力的回报在这样的行业中，由于存在着对地方产品及战略方针差异性的需求，加上企业能在小规模上取得效率的潜在经济前提，当地的行业结构对企业来说才是最重要的。这就是我们所指的多国行业——由多个相互之间联系松散的地方市场构成。2、在全球型行业中利用效率全球性行业的基本特点就是要求一种全球（超大）规模，而地区性差异相对来讲对企业影响不大。3、在国际型行业中运用学习国际性行业中，成功的关键将取决于向海外分支机构转移知识的能力以及能否灵活有效地对产品的生命周期进行管理。(三)管理传统:组织的财富与制约在决定如何管理他们的跨国企业时，我们所研究的绝大多数管理者都有意识地把重点放到他们应该干什么上，而绝少会去考虑他们有什么问题，但实际上后者往往是至关重要的。公司应该根据它们现有的由不同历史和结构因素塑造的组织能力来适应新的环境需求。这种管理传统是把双刃剑，它可以成为组织的宝贵财富，也会变成改革过程中的巨大障碍。1、管理传统的塑造者一个公司的资产结构、责任分配、主要管理风格及根深蒂固的组织价值观是由多种因素共同作用而成的。最具影响力的应该是以下三者：（1）领袖的作用（2）各国文化的影响（3）组织历史的影响2、管理传统：战略上和组织上的影响一个公司的管理传统也会影响到它的组织形式及能力。我们注意到有三种各不相同的模式，它们在结构配置、管理方法和管理思想上都各有特色。第一种，有可能也是最普及的一种就是我们称之为多国组织的模式，这是在战前公司用来进行海外扩张的古典组织模式，这种资源分散与责任下放的结构可以称之为分权联盟。（欧洲）多国组织有三大特点：一个对资产与责任都实行分权的联盟，一种在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理方式，一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。第二种基本类型就是国际组织模式。这种组织结构与方法在战后初期被广泛运用。进行国际化公司的首要任务就是将知识与专长转移到技术与市场都相对落后的海外市场。虽然各国子公司时常可以自主调整新产品与策略，但它们在新产品、新工艺和新观念上对母公司有很强的依赖性，这就要求总部在协调与控制方面比在多国组织中要起到更大的作用。这种组织构造可以被形容为协同联盟。（美国）第三种组织形式是全球组织模式。全球组织的基础就是财富、资源和责任的集中，海外业务则主要是为了扩大销量以便能达到全球规模。海外子公司的作用主要还是只限于销售和服务。子公司的任务就是装配并销售以及执行总部制定出的方针与计划。与多国和国际组织的子公司相比，全球组织的子公司不仅缺少创造新产品或战略的自由，而且即便是对它们进行调整也异常困难。这种结构形式可以被形容为集权中心。（四）跨国组织：新型组织模式跨国型公司的组织特征组织特征多国型公司全球性公司国际型公司跨国性公司资产和能力配置分散，各国自足集中、全球规模核心能力的来源集中、其他的分散细化、互相依存、专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会贯彻母公司的战略调整并利用母公司的能力各子公司对全球经营的贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发保有知识中央开发并拥有知识中央开发知识并将其转移到海外各单位世界范围的开发和分享知识二、跨国经营的特征这一部分我们关注的问题是“什么是国际性”。该部分的章节依次举例说明了国际性的三个关键属性—公司对其资产和活动的个性化调节，组织中各角色及其责任的分配，以及对各种学问的促进与发展。（一）塑造竞争力：一体化网络（二）发展灵活性：专业化的组织角色和职责（三）促进学习：多元的创新方法（一）塑造竞争力：一体化网络1、一体化网络：跨国型组织的结构框架这一结构的根本特点：分散化、专业化和相互依存（1）分散的资产一个分散的结构可以让跨国公司利用要素成本差异。它们不仅可以使用低成本的劳力和原料，还可以接近日益稀缺的技术及管理资源的汇集地。（2）专业化经营专业化并不意味着某项稀缺资源或资产的独占。许多公司管理层刻意保持某些专业技术和能力的重复，这不仅可以使公司发展出解决复杂问题的不同途径，还可以营造出一种良性的内部竞争的氛围。（3）相互依存的关系在传统的组织结构中，各单位之间的关系不是纯粹的依赖，就是相互独立。国际经营环境的变化使得两种单一关系都变得不合时宜。有全球协调策略的竞争对手在与独立的组织单位的较量中占有战略优势，前者有全球规模的经营并可以用在一个市场上形成的资金补助另一个市场上的竞争损失。此外，完全依赖于中央机构的海外业务也许就不能利用当地的市场机遇或是有效地响应当地强大竞争对手的挑战。当今的全球经营环境要求信息共享、问题解决、资源分配和任务实施的合作——简言之，就是一种相互依存的关系。（二）发展灵活性：专业化的组织角色和职责1、跨国型思路跨国型观点把各国子公司视为一种战略伙伴，它们的知识与能力对于公司能否保持长久的全球竞争优势至关重要。促使公司走向海外的动机：一是，对于稀缺信息或新知识的寻求。许多公司已经认识到它们竞争能力的一项重要指标就是它们国际业务的全球扫描能力。二是，为了运用各地资产的组合来进行越来越复杂的竞争博弈，这要求各国组织单位在全球竞争中扮演不同的战略角色。这里潜在的优越性包括全球规模的经济，全球扫描能力和各市场之间的互补。2、子公司角色与任务的差异化：一个基础框架有跨国型思路的管理者并非对所有国家的组织单位都一视同仁，而是根据各国市场对公司的战略重要性来确定各国组织的角色和地位。这表示他们将建立一个对能力、任务和资源都进行差异化的组织。各国组织的一般角色黑洞战略领导者执行者贡献者当地环境的战略重要性高低高当地能力和资源的水平（1）战略领导者处于重要战略地位、有强大内部能力的国家子公司在计划并实施重大战略推进时应该被视为总部的合作伙伴。除了更早发觉变革的前兆外，它们还必须全力分析变革有可能带来的威胁和机遇并作出恰当的组织响应。（2）贡献者一些公司正在尝试吸收地方机构所带来的效益并将其更广泛地运用到全球经营中。这一模式尤其适用于那些能力很强但所处市场的战略地位有限的子公司。（3）执行者一些国家的子公司仅有能力维持当地非战略市场的经营，总公司对该市场的资源投入也反映出了市场的有限潜力。这些子公司对公司的战略知识贡献有限。它们接触不到关键的信息，也没有控制稀缺的资源，从根本上来说它们就是执行者——公司增值链的传送人。但实际上它们的任务并不平凡，执行者通常维持着公司的经济生存能力并获取能支持公司战略与创新进程的资源。基于这一原因，它们的效率与战略领袖或贡献者的创造力同样重要。执行者使规模经济和多元经济的实现成为可能，这对大多数全球战略来说都是至关重要的。（4）黑洞跨国公司在一些重要的战略市场中的能力也有可能极低，黑洞并不是一个令人满意的战略地位。管理层的任务就是想办法摆脱这一吃力不讨好的困境。从本质上来说，黑洞处境中的子公司应该扮演一个战略领袖的角色，但却没有这种能力。补救的方法也不是轻易就能找到的，要在巨大、复杂、充满竞争的市场中建立一种强势的地位是十分困难且费时伤财的。总部管理者对任务的分配不仅要提升战略效率，也要提高组织的有效性。通过找机会让并不发达的或较小的单位在一些非关键产品中担当领袖或贡献者角色，管理者可以实现两个重要的组织效果。首先，可以让那些关键市场中的组织单位更多关注其真正核心产品的领导地位。其次，激励较小的单位，使它们相信自己是全球战略中的重要一员。（三）促进学习：多元的创新方法1、跨国公司中的创新管理这些新的国际竞争情况促进公司去寻找新的创新途径。传统上有两种国际创新方法。一是，中央创新方法，新的机遇在本国市场被发觉，母公司的集中资源被用来创造新的产品和工艺，然后将其运用于全球市场。另一种是，当地化创新方法，各国子公司用它们自己的资源和能力来进行创新以响应当地的环境需求。虽然大多数跨国公司都试图同时使用两种方法里的某些部件，但是在每一个具体组织中，总有一种方法占据了主导地位。中央集权结构的全球型公司里中央创新会占主导地位，而在分散联盟结构的多国型公司中当地化创新会占主导地位。2、促