订单业务管理规定

文件编号：EOG/YP310008-2014订单业务管理规定（E版）发布日期：2015年11月24日实施日期：2015年11月24日1目的服务导向：以服务市场销售为核心，形成订单业务的层层责任拉动，实现订单业务信息在驻外营销人员、营销系统和生产系统间的及时沟通与反馈，确保市场不缺货、不断货。状态监测：实现驻外营销人员、营销系统对订单状态的实时查询，以利于驻外营销人员向客户及时反馈订单状态。分析评估:对订单业务预测、目标达成、订单交付、成本等进行分析评估，达成结合目标创造更多订单、降低订单业务成本、提升订单业务效率的目的。强化职责：强化营销系统、生产系统的归口责任。细化订单沟通、订单预测、订单形成与下达、订单生产、订单交付的职责，加强订单业务信息的收集、沟通和反馈。2适用范围适用于广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司、广西北海玉柴马石油高级润滑油有限受控状态受控分发编号第三层次文件修改标识：0第1页公司、重庆长安玉柴高级润滑油有限公司。3职责3.1管理部3.1.1负责公司订单业务管理制度的制订、完善并组织实施。3.1.2负责对公司订单业务运行进行总体监督、考评及效果评价，并按月度通报运行情况。3.1.3负责协调解决订单业务管理过程中存在的重大、疑难问题。3.1.4负责根据订单业务实际运行情况及存在问题制订改进措施，并组织整改。3.2销售部3.2.1是公司与客户对接的归口部门。3.2.2负责制订销售系统订单管理制度、流程及考评办法，并组织实施。3.2.3订单预测：负责公司订单预测，组织驻外营销人员开展订单预测。3.2.4负责客户订单的接收与审核，并就订单交付期与调度中心、客户沟通确定。3.2.5负责中转仓的管理，中转仓储备计划的下达，销售订单交付的全过程管理。3.2.6负责销售系统订单管理考评、责任分解和追责。3.2.7负责收集市场断货、缺货信息。3.2.8负责每月对销售系统的订单管理运行情况进行分析，将分析报告报备管理部。3.3调度中心3.3.1负责制订生产系统订单管理制度、流程及考评办法，并组织实施。3.3.2负责组织订单的交付及过程协调。3.3.3负责生产系统订单管理考评、责任分解和追责。3.3.4负责每月对生产系统的订单管理运行情况进行分析，将分析报告报备管理部。4相关概念4.1两大系统4.1.1销售系统包括销售部、市场部、渠道部、商品项目部、大客户部、驻外营销机构，销售系统订单管理业务（含责任闭环）归口销售部，销售部是订单业务管理销售系统与生产系统沟通的归口部门。4.1.2生产系统包括北海公司的调度中心、生产部、供应部、大连事业部，以及与生产相关的技术研发中心等部门和重庆公司，生产系统订单管理业务（含责任闭环）归口调度中心，调第三层次文件修改标识：0第2页度中心是订单业务管理生产系统与销售系统沟通的归口部门。4.2交付辖区系统仓库名称交付辖区备注销售系统郑州仓■西北大区■华东大区■华北大区■北方大区■山东、京津挂责区为了降低成本，属整车发货等原因的，可以委托生产系统发货，但要承担辖区交付责任。杭州仓大连仓生产系统北海仓■华南大区■华中大区■江西挂责区■西南大区重庆仓4.3发货周期4.3.1销售系统发货周期：由销售系统发货，自财务审批次日起，至产品出库扫描之日止的标准天数称之为销售系统发货周期。周期天数为工作日，具体发货周期详见附件9.1。4.3.2生产系统发货周期：由生产系统发货，自下达次日起（属销售订单的，自财务审批次日起；属储备订单的，自销售部下达次日起），至产品出库扫描之日止的标准天数称之为生产系统发货周期。周期天数为工作日，具体发货周期详见附件9.2。4.4发货时间是指销售部根据客户或储备订单要求的发货日期，结合生产周期，并按规则确定的发货日期称之为发货时间，具体确定规则如下：4.4.1当客户或储备订单要求的发货日期大于或等于发货周期时，按客户或储备订单要求的发货日期确定发货时间。4.4.2当客户或储备订单要求的发货日期小于发货周期时，由销售部与调度中心沟通确定发货时间，但发货时间必须小于或等于发货周期。5业务环节管理5.1订单预测5.1.1市场沟通5.1.1.1驻外营销人员对客户月度销售数据进行分析,及时了解客户库存情况。对存在补货空间的，与客户沟通，促进客户及时下达采购订单。5.1.1.2驻外营销人员通过市场走访，分析市场需求状况及趋势，挖掘市场增长点，与客户沟通，争取创造更多订单。5.1.2订单预测第三层次文件修改标识：0第3页5.1.2.1驻外营销人员根据订单沟通情况对未来三个月的订单需求进行预测，提交销售部。5.1.2.2销售部根据市场需求及市场总体库存情况，结合商务政策及促销活动安排，滚动预测未来连续三个月的月度订单数据。第一月按物料、数量、区域进行预测；第二个月按物料、数量进行预测；第三个月按总数量进行预测。5.1.2.3销售部在每月月底3天前（即差3天到达月底以前）将后续三个月订单预测录入系统（遇到休息日则提前录入）。5.2订单形成5.2.1订单分类产品订单根据需求对象的不同分为销售订单、储备订单。5.2.1.1销售订单根据客户需求紧急程度的不同可分为一般订单和紧急订单。5.2.1.1.1一般订单指销售部按客户订单下达的销售订单，由销售部与调度中心、客户沟通确认交付时间，由销售部根据沟通情况在系统上明确客户订单的品种、数量、价格、区域、发货时间，并标识为“一般订单”，调度中心按沟通确认的发货时间交付。5.2.1.1.2紧急订单指客户/市场需求紧急，如不按客户需求时间供货，将导致客户流失、市场丢失或订单流失的订单。紧急订单必须经销售副总确认，由销售部在系统上明确客户订单的品种、数量、价格、区域、发货时间，并标识为“紧急订单”，生产系统必须无条件组织生产，按确认的发货时间交付。5.2.1.2储备订单为了防止市场断货、缺货和平衡生产，销售部根据市场需求预测、客户实际订单情况，结合商务政策及促销活动安排，下达给调度中心的用于储备的订单，包括北海仓、重庆仓、郑州仓、杭州仓和大连仓，在系统上明确品种、数量、仓库、发货时间，并标识为“储备订单”。5.2.2订单接收5.2.2.1销售部通过F系统、传真方式接收客户订单。5.2.2.2接收客户订单后，销售部须与客户沟通核实品种、数量、发货日期、收货地址等订单栏目内容，确保订单栏目内容与客户表达意思一致。5.2.3订单评审5.2.3.1销售部审核订单品种、数量、发货时间、收货地址等订单内容，并确认订单栏目内容正确无误。第三层次文件修改标识：0第4页5.2.3.2当订单发货日期小于发货周期，或超出公司生产产能时销售部须第一时间主动与调度中心按规则沟通确认发货时间。确认的发货时间若与客户要求的发货日期不一致，销售部须及时反馈客户。5.2.3.3销售部根据客户订单的紧急程度，识别出紧急订单，并报销售副总审批；同时，将客户订单形成一般订单、紧急订单。5.2.3.4销售部跟踪订单资金是否到位，对没到位的，应及时反馈客户或驻外人员。5.2.3.5销售部结合订单预测、公司库存、区域储备需求、生产产能等，形成储备订单。5.2.3.6销售部将与调度中心沟通确认的订单按订单业务流程下达调度中心。5.2.3.7属储备订单的，下达要求如下：5.2.3.7.1储备订单由销售部根据市场需求情况适时下达。5.2.3.7.2办事处向销售部提出储备需求的，由销售部确定是否下达储备订单，但必须保证办事处储备需求的提货。5.2.3.7.3储备订单下达，库容不超上限。5.2.3.7.4储备订单销售期限不超6个月，否则，称之为产品积压。5.2.3.7.5储备订单产品可以储存于生产系统各仓库，但造成的产品积压由销售系统承担。没经销售部下达的生产储备，所造成的产品积压由生产系统自行承担。5.2.3.8订单确认5.2.3.8.1调度中心对上一环节沟通确认的订单品种、数量、发货日期、收货地址等订单内容进行再次审核确认。5.2.3.8.2当订单品种、数量、发货日期等信息内容与上一环节沟通确认的内容不一致时，调度中心须第一时间与销售部进行再次沟通确认。5.2.3.8.3对没有进行沟通且无法满足的订单，调度中心须第一时间与销售部进行沟通确认。5.2.3.9调度中心将确认的销售订单、储备订单制订形成生产订单。5.3订单生产5.3.1调度中心根据生产订单组织安排生产。5.3.2当生产出现异常，且无法按时交付订单时，调度中心须第一时间反馈销售部。5.4订单交付5.4.1产品交付5.4.1.1调度中心、销售部按订单品种、数量、发货日期、收货地址等组织产品交付，确保不缺货、不断货。5.4.1.2缺货5.4.1.2.1定义：逾期交付天数超5天的订单定义为缺货。第三层次文件修改标识：0第5页5.4.1.2.2由于储备订单没有及时交付而导致销售系统交付缺货的，由生产系统承担。5.4.1.3断货定义：相对某一品种而言，由于畅销或供应不及时等原因，导致经销商、服务站无油可卖或大客户无油可用的现象称之为断货。由于逾期交付所导致的断货，由相应系统承担责任。5.4.1.4当交付出现异常，且无法按时交付订单时，属生产系统发货的，调度中心须第一时间反馈销售部；属销售系统发货的，中转仓须第一时间反馈销售部业务办。5.4.1.5等通知发货5.4.1.5.1客户原因要求延期发货的（等通知发货），由客户通知驻外人员，然后再由驻外人员反馈销售部，并经销售部核准后，由销售部在一个工作日内通知相关发货仓。销售部做好延期发货台帐记录，每月报管理部。5.4.1.5.2调度中心在没有接到销售部下达等通知发货的情况下，应按订单发货日期发货，若客户不接收货物的，由销售部与客户协商解决。5.4.2交付信息反馈及处理5.4.2.1管理部组织维护订单状态监测系统，确保驻外销售人员可实时查询。5.4.2.2销售部将交付异常订单的信息第一时间反馈对应区域的驻外人员。5.4.2.3驻外人员将交付异常订单的信息第一时间反馈客户；将未及时交付订单、缺货、断货信息第一时间反馈管理部。5.4.2.4管理部收集驻外人员反馈的缺货、断货信息，并组织处理，协调产品尽快交付。6分析评估6.1分析评估内容：分指标考评、职责履行评价，具体详见附件9.36.2指标考评标准：详见附件9.46.3职责履行评价标准：详见附件9.57订单综合考评以职责履行评价分数达标作为订单综合考评奖励的前提，分数不达标，一律取消奖励资格，具体规则如下：7.1职责履行评价分数大于等于80分的，订单综合考评按指标考评结果执行。7.2职责履行评价分数小于80分的，按以下条款执行：7.2.1指标考评结果大于0元的，订单综合考评结果自动清零。7.2.2指标考评结果小于0元的，订单综合考评结果按指标考评结果执行。第三层次文件修改标识：0第6页8分配及追责规则8.1管理部每月将订单综合考评结果通过发文形式下达生产系统和销售系统。8.2两系统的归口部门对管理部的考评结果负直接责任。8.3综合考评结果属奖励的，由系统归口部门自由分配，并将分配结果提交管理部。8.4综合考评结果属处罚的，按如下步骤进行追责，并将追责结果按月提交管理部。8.4.1第一步：由系统归口部门进行拉动追责，追责出现的三种情况处理如下：8.4.1.1归口部门找不出责任部门的，由归口部门承担全部责任，追责到此结束。8.4.1.2归口部门可以找出责任部门A的，且责任部门A承认的，责任由归口部门与责任部门A按2：8比例承担，然后追责进入第二步。8.4.1.3归口部门可以找出责任部门A的，但责任部门A不承认的，责任由管理部判定。判定责任属归口部门的，由归口部门承担全部责任，追责到此结束；判定责任属责任部门A的，责任由归口部门与责任部门A按2：8比例承担，然后追责进入第二步。8.4.2第二步：由责任部门A再次进行拉动追责，追责出现的三种情况处理如下：8.4.2.1责任部门A找不出下一责任部门的，由责任部门A承担余额责任，追责到此结束。8.4.2.2责任部门A可以找出下一责任部门B的，且责任部门B承认的，余额责任由责任部门A与责任部门B按2：8比例承担，然后追责进入第三步。8.