聚焦决定你企业的未来.

1/47聚焦决定你企业的未来艾里斯2/47聚焦的含义是为了在一个细分市场成为领先者而“收缩”的经营。如果你能拥有一个市场，你就会有影响力；如果你只是跑龙套，你就没有影响力。1996年首次出版3/47太阳是一种强能源。它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶帽子或遮阳的屏障你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源。它只需几瓦就能将能量集中于一束连续的光柱中。但是凭着这束光，你能在钻石上打洞或切除肿瘤。当你将公司的目标集中，你会创出同样的效果——它强大如激光一般能主宰市场。这就是聚焦（集中经营）的魔力。当公司的目标开始分散，它就会失去力量，变得如同太阳那样将能量浪费在过多的产品和过多的市场上。2005年艾里斯4/47目录1．失去聚焦的企业2．全球化的动力3．分化的动力4．来自企业领域的积极信号5．来自零售业的积极信号6．两瓶可乐的故事7．质量定律8．找到你的字眼9．缩小经营范围10．应对转变11．分而治之12．建立多梯级聚焦13．化混沌为有序14．跨越产品代购15．长期聚焦的十五要素5/471、失去聚焦的企业导致公司失去聚焦的两个原因是：多元化发展和品牌延伸（扩展产品线）。一个成功的企业在刚起步的时候通常都会把精力完全放在一种产品、一项服务或一个市场上。但随着时间的推移，公司就会逐步走上多元化的道路，为太多的市场提供太多不同价位的太多产品和服务，从而失去方向。公司不知道要朝哪个方向发展，也不知道为什么要这样发展。公司的使命失去了本来的意义。6/472、全球化的动力当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。市场越大，专业化程度就越高。市场越小，专业化程度就越低，公司的经营也就越包罗万象。随着全球化经济的发展，公司也必须变得越来越专业。7/473、分化的动力无论公司因为什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。就像佩氏培养皿里不断分裂的变形虫一样，商业可以被看作是商品种类的不断分化。一种商品刚开始的时候是自成一类的，通常被一家公司所垄断。8/473、分化的动力但是，随着时间的推移，这种商品会进一步分化为两个或两个以上的种类：大型机、微型机、超级计算机、容错计算机、个人电脑、工作站、膝上电脑、笔记本电脑、掌上电脑、文件服务器等等。今后还会进一步分化。分化是客观存在的事实，是商业发展的推动力。各种产品都存在分化，从电脑到通讯产品、从消费者电子产品到有线电视，无一例外。9/474、来自企业领域的积极信号在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。情况好转的一个原因可能是公司理念的变化。多元化行不通，而强强联合的未来也是凶多吉少，因此，各公司似乎正在向相反的方向发展。不错，企业正日益走上集中经营的道路。在整合、联合和合并的浪潮一浪高过一浪的时候，一种新的趋势正在形成。一些有远见的企业领导正悄悄地收缩公司的战线。10/474、来自企业领域的积极信号美国企业终于开始采纳彼得·德鲁克多年前的建议：“聚焦经营是获得经济效益的关键。要获得经济效益，管理者就必须将精力放在产出最多的一两项业务上。聚焦的原则是当今被违背得最多的原则。我们的座右铭似乎是：让我们什么都试一试吧!”安德鲁·格罗夫是年收入100亿美元的英特尔公司的首席执行官。他总结了当今许多首席执行官的想法：“我宁可把所有的鸡蛋放在一个篮子里，用我全部的时间去考虑这个篮子是否合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”11/475、来自零售业的积极信号在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。百货商店与专卖店的竞争。商业上有一条基本原则：核心业务突出的一方通常会在竞争中获胜。你可以将这条原则应用到你的生意当中。与你的竞争对手相比，谁的核心业务更突出?总是核心业务突出的那一方占有优势。12/475、来自零售业的积极信号“我们是玩具”创立的经营模式被每一家想独树一帜的零售商所采用。“我们是玩具”的经营模式有五个关键步骤：(1)聚焦核心产品。(2)多备存货。(3)低价进货。(4)低价销售。(5)垄断经营。13/476、两瓶可乐的故事百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。14/477、质量定律商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的感觉。要扩大销量，就必须改善产品或服务。每个人都知道产品或服务越好，在市场上就越有竞争力。这就是今日商界的基本规律——质量定律。观念即事实。商界真正的驱动力不是实际上的质量，而是人们观念上的质量。15/477、质量定律不要误会。强调质量并没有错。公司的确应该拿出最好的产品。但是，生产高质量的产品和树立高质量产品的形象是两回事。不出意外的话，如果你聚焦经营，就会提高你的产品质量声誉。反之，分散经营就会损害质量声誉。16/47第8章找到你的字眼（代名词）品类中销量最大的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。即在潜在顾客心智里，代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。领先者主导它们各自的行业。我的意思是，一个行业的领先者在潜在客户的心目中就是这个行业的代名词。成为代名词是领先者最基本的优势，这比它的子公司、工厂、车间、销售渠道更有价值。你无法轻易取代顾客心中的这个词。17/478、找到你的字眼（代名词）单是提供质量更好、价格更低的产品还不够。这的确有帮助，但不是充分条件。你必须要做的是实行一套公司战略，去面对领先者在人们头脑中已经根深蒂固的位置。这就是聚焦战略的全部内容。如果别人主导了这个行业，你惟一可行的策略就是缩小你的经营范围，在该行业中抢占一席之地。18/479、缩小经营范围不一定要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼。缩小经营范围有时也可以达到同样目的。要想制定一套行之有效的企业战略，惟一的、最大的障碍就是，有人固执地认为企业的产品必须迎合整个市场的需求。他们在自己的“非客户”身上投入大量资金。19/479、缩小经营范围没有任何一种品牌、一家公司、一家企业能够在竞争面前百分之百地占领市场。一旦你接受了这个现实，你就能非常轻松地找到属于你的那个代名词。你就无须理会那些萦绕在你耳边的魔咒：“我们不能放弃市场的任何一个角落。”牺牲是企业战略的精华所在。没有牺牲就没有企业战略。没有牺牲企业或组织就会衰落。20/4710、应对转变应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船。（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。第一种是最流行也是效果最差的。当你试图脚踏两只船的时候，你往往两边都不能取得成功。就好像你要跨越一条宽沟，你始终将一只脚踩在沟的这一边，这样你永远也无法跨到沟的彼岸去。21/4711、分而治之对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。分家(spin．off)是一种只适用于某些场合的管理方式。但是在实际运用中，它却遭到了强烈抵制。有多少总裁肯自愿放弃他一半工作、一半权力或一半的心理满足感呢?不会有很多。尽管利润十分重要，但大多数财务报表和排名表都围绕着销售额展开。作为一种聚焦的工具，分家这一策略正在被越来越多的公司采用。22/4712、建立多梯级聚焦为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。聚焦的目标并不一定必须自始至终围绕着某一个产品。有很多公司已经围绕着一个对象建立起了一种成功的多梯级聚焦。这个对象是由一系列产品构成的。最理想的是每一个公司在某个单一聚焦策略指导下建立多级经营目标或品牌，然后不断推陈出新，用新品牌来代替那此已经过时了的品牌。23/4712、建立多梯级聚焦要分步发展一个多级目标是有很多种方法的，关键是它们之间一定要有连贯性，一定要避免它们互相重复的情况(互相重复就意味着你在和自己竞争)。避免这种困境的方法就是取产品的某一个方面作为经营目标并集中精力去发展。任何一种策略都应该有能力让公司将所有精力集中在某个单一市场。凭借着多级品牌战略，公司可以一举拿下整个市场，然后再从每一块中获取利益。24/4713、化混沌为有序领导者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。领袖就是开路先锋，它所指引的方向还必须是有利于业内大多数企业发展的，而不是只顾自己。25/4714、跨越产品代沟为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌（新名字）；（4）果断行动。26/4715、长期聚焦十五要素有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。第一到第八条是聚焦的肯定性原则；第九到第十五条是聚焦的否定性原则27/47第一条：聚焦要简单在判断一家公司的聚焦战略好不好时，最好问一问自己：“这个聚焦简单吗？”既然聚焦必须得给消费者留下深刻印象，它就不能太复杂，太高深，太花俏，太愚钝或是太难以理解。它必须是一个简单的概念，用简洁的语言表达并能很快地为消费者、员工以及媒体所理解。一个好的聚焦是简单易行的，但能慧眼识别出一个良好的聚焦并不容易。这需要决断能力，而这一点在当今的世界上可谓稀有。28/47第二条：聚焦要难忘什么给人印象深刻，什么又让人觉得是过眼云烟呢?一个让人印象深刻的点子一定是它首次问世且独一无二，这一点十分重要。你的公司的特色一定要和同时代别的公司不一样。给人深刻印象的集中目标还应该有震撼效果。如果能用上一两个出人意料的或者否定的词汇，那就棒极了。29/47第三条：聚焦要有影响力某个词或者某种概念被重复的次数越多，它就会变得越强大。公司在建立聚焦的时候必须创造出一个有利环境，让聚焦概念能周而复始地重复下去。在这样的进程中，聚焦本身的力量就会更强。30/47第三条：聚焦要有影响力有些经理们认为规模和力量成正比。难道大公司比小公司更强大吗?并不见得。只能说一个经营高度集中的公司比经营分散的公司更强大。公司经营的集中程度以及产品市场份额才与公司的力量成正比。规模的重要性只体现在扩大市场份额上。这就是为什么公司合并能使公司经营更集中也能使其更分散。经营内容相似的公司合并能使合并后公司的目标更集中，而经营内容不同的公司合并只会形成一个庞大却经营分散的联合体。31/47第四条：聚焦要有革命性的变化如果你正在考虑为自己的公司制定一个集中目标，做好思想准备，因为你可能会遇上极大的阻力。尽管集中目标简单易懂，但要让你的同事们接受则是难上加难。因为集中目标和传统思维模式是背道而驰的。经理们素来被灌输的观念是：以规模增长为目标，扩展产品种类，涉足新领域，充分利用协力优势。32/47第四条：聚焦要有革命性的变化在制定公司聚焦业务的过程中，首先要做减法，在短期内各种数据就会反映出这种收缩战略。有时候你不得不退一步以保证能前进得更多。这时候应该注意的是这种策略对公司聚焦经营有没有促进，而不是看它使公司的各种数字增长了没有。如果这种策略缩减产品种类，从而促进了聚焦经营的话，它最终也能使公司市场份额增加，同时带动各种数字的增长。市场份额这才是衡量你的公司能量的终极标准。33/47第五条：聚焦要有竞争对手如果一家公司在许多互不相关的行业毫无限制地增长规模，那它就失掉了长远发展的一个最必要因素：一个有力的竞争对手。商业就是竞争。你的公司经营的任何产品或服务都是别的公司所没有的。只是保持赢利是不够的。要想实现真正的成功，其他对手必须全军覆没才行。34/47第五条：聚焦要有竞争对手多种经营的公司拥有许多产品和服务，它很快就会没有了对手。而实际上是它的对手太多，它无暇顾及罢了。这就是为什么多种经营的公司一次又一次地被看不见的对手出其不意地打败了。而一个聚焦的公司总能知道对手是谁，有何动向。它能制定出详尽的计划对付竞争对手。必要的话，它能很快使出应变的招数(如果对手是多样化分散经营的公司，对它来说是最好的