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Coca-Cola简介•可口可乐公司成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项。如今，可口可乐公司已成为世界饮料行业的龙头老大，其产品畅销全球200多个国家和地区。曾经在美国的《商业周刊》全球1000家公司排名中，排名第26位，市值达到1319亿美元。•除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品。•北京时间10月13日早间消息，欧洲品牌研究所(EuropeanBrandInstitute)对24个国家超过3000个品牌进行了研究，结果于周三发布的报告显示，可口可乐排名第二，品牌价值为760亿美元，仅次于苹果公司。产品介绍左至右依次为：1899年–1900年–1915年–1916年–1957年–1986年。（1899年，即系清朝光绪二十五年！）不同时期的装瓶•主打产品：醒目、雪碧、可乐、健怡、芬达殷桃味的可乐；英国限量版粉红包装；可乐唇膏成功的经营理念——从3A到4P以客为尊是可口可乐公司经营的基本策略，具体有三条，即3A策略——让顾客•“买得到”（Availability）•“买得起”（Affordability）•“乐意买”（ceptability）“买得到”是让市场上处处都有可口可乐公司的产品，消费者随处可以买到；“买得起”是要价格便宜，如果顾客买不起，公司就无法生存；“乐意买”是让消费者喜欢可口可乐的产品，喝了之后还想再喝。为了确实贯彻3A策略，可口可乐一直保持着具有竞争力的价格，在从1886年到20世纪50年代期间，它的售价一直是5美分，即使在1917年美国联邦政府宣布对无酒精饮料征收10%的税，可口可乐也坚持没有太高价格。公司的经营策略随着时代的进步和业务的发展也在不断地调整之中。从1995年起，公司就提出了更具挑战性的3P策略，即•“无处不在”（Pervasiveness）•“物有所值”（Price）•“首选产品”（Preference）“无所不在”是指无论在何时何地，只要你想和可口可乐公司的产品，就可以买得到；“物有所值”是指当你付出一个价钱时，便觉得是物有所值的；“首选产品”是指当你想喝饮料时，首先想到的是可口可乐公司的产品。在3P策略中，“无所不在”是整个策略的基础，在营销学上它的学名叫做“控制通路”，也就是控制它的销售与传播通路。实施“无所不在”策略，就是要使可口可乐公司能够控制好各条通路，保证它的产品能随时随地地出现在消费者的眼中，很容易地达到消费者的手中。现在可口可乐又推出了新4P策略：•“大红广告”（Paintitinred）•“渴望产品”（Preferedproduct）•“尊荣形象”（Persuasiveimage）•“物超所值”（Pricedrelativetovalue）“大红广告”是指随时可见的大红广告可乐招牌，吸引消费者的眼光；“渴望产品”指让消费者满足他们欲望；“尊荣形象”指品牌形象的维护，让可口可乐长久以来的营销受到消费者的肯定；“物超所值”指人人都消费得起，人人都可体会可口可乐带来的超值感受。•3A策略到4P策略不仅是在用词上的改变，而且还代表着可口可乐公司将更积极主动地开展全球业务。如今公司的各项大小决策都围绕着4P策略进行。3A到4P经营理念的成功实施，为可口可乐公司带来了庞大的市场、良好的声誉以及丰厚的利润。目前，全球98%的人已认可了可口可乐这个品牌，显示了可口可乐无所不在的威力。“新可乐”的失败1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征、有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品、更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织在发动全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。“新可乐”面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。反思：“新可乐”问题出在哪？问题在于•有缺陷的市场调查•迷信市场调查•忽视传统有缺陷的市场调查•味道测试时，忽略了香甜产品受的喜爱会随着时间的延长而消失•忽略80年代美国的老龄化，中老年消费群体不断扩大的事实。•更甜、热量更高的可乐不符合现代人的健康新标准。迷信市场调查•经过一系列自认为完备的市场调查，可口可乐公司对调查结果过于迷信，没有进行全方面和多角度的考虑和咨询。如他们认为有60%的消费者更喜欢新可乐意味着可以赢得未来的市场，而放弃了40%支持原有老可乐的人，但是就是这40%的人，才是可口可乐的忠实饮用者，放弃老可乐就伤害了他们。忽视传统•可口可乐已经美国精神的象征。它拥有长达百年的历史，时间在变，周围的一切都在变，所以很多人都希望能在心中保留一种能永远保持不变的的东西，以增加他们的安全感。而旧可口可乐正好满足了人们的这一愿望对该危机的反思和总结•这个市场调查最大的缺陷在于只注重口味的测试，而忽略了消费者买它的主要原因，许多消费者正是因为习惯和传统而购买可口可乐。•进行市场调查时，我们必须准确探知消费者的基本要求和产品的本质特征，进行深入的分析，才能使该市场调查的结果有价值和意义，才能够作为我们决策的依据。•一个品牌在人们心中树立良好的形象与品格，要比得到诸如“好喝”这类评语更加重要。所以作为有深厚历史渊源的企业，一定要重视产品的传统形象，不能轻易改变。可口可乐网络营销•官方网站•与地区网络巨头合作•把握互联网的娱乐性官方网站英特尔前总裁格罗夫曾称：“我们正在置身于一场争夺眼球的战争”，他认为要通过多媒体技术的发展，将那些在电视及其它媒体前消磨时光的人们的眼睛吸引到电脑前来；而对于各企业而言，最重要的则是将人们的眼球从别人网站前吸引到本站点来。可口可乐针对其产品早为人们熟悉的特点，拟订了基于文化的网络营销策略，即将可口可乐定义为具有文化内涵的品牌，而不仅是饮料来宣传。可口可乐从其悠久历史出发，强调它与美国文化发展的难以割舍的血缘联系，重点定位在培养各阶层顾客对可口可乐品牌的忠诚度上。建站手法则着力于各种出其不意的花样和噱头，刻意追求光怪陆离的视觉效果。为取悦青年人，它不惜叛逆式英语，在页面中大量使用各类俚语、俏皮话、涂鸦文化和变形文字，甚至页面间的链接也只重意趣而不讲逻辑。为给老年人一丝饱经沧桑后的抚慰，它又开设了二战回眸栏目，正经八百地讲述当年可口可乐与美军大兵们在欧洲大陆及太平洋上荣辱与共的铁血历程，期望激发旧日的荣耀，以维系对其品牌的忠诚；对疲于奔命的中年人，它是主导快餐饮料自不待说。网页上还有卡通、保龄、艳星、电子卡、有奖竞猜、小恶作剧、文体和娱乐等五花八门层出不穷的名堂，意在使人能从中得到片刻松驰。整个网站营造出一种怪异和独特喜剧的风格，地道的美国万花筒和西洋景形式，生动、亲切、变幻莫测的各级页面时刻吸引着无数的观光客。与地区网络巨头合作以中国地区为例。2007年1月5日，可口可乐公司与腾讯公司举行战略合作签约仪式，此举旨在运用它们各自的优势打造并实现传统品牌与互联网的深度合作。于是，不久之后的2008年，随着北京奥运会的到来，可口可乐与腾讯在3月24日—北京奥运圣火在奥运会的发源地——距离雅典370公里处的古奥林匹亚遗址上点燃的同一天，推出了“奥运火炬在线传递”的活动。腾讯qq的用户在登录后就会看到一个火炬形的弹出框，邀请用户参加可口可乐的在线奥运火炬传递活动，并可以邀请好友参加。而截至2008年3月31日20时19分，有8，271，004人参加了这一活动。同样的在2010年，南非世界杯吸引了大量观众，于是可口可乐率先与最大的中文搜索引擎百度合作，冠名赞助百度阿拉丁平台，而百度阿拉丁平台当时整合了全面的世界杯信息，浏览量巨大。把握互联网的娱乐性根据CNNIC第24词互联网统计报告显示，中国已有3亿网民，其中80后90后大约占了60%，互联网文化更多地出现娱乐导向。而可口可乐正是因此不断推出创意性和娱乐性的活动。从“宴遇”飞轮海，到“创作你的时尚卫衣”，再到“新年第一瓶可乐你想与谁分享”，可口可乐充分利用了网络的互动性，让消费者成为主体，再加上活动的礼品奖励，从精神层面和物质层面双重刺激，人气怎能不旺。当然可口可乐公司的这些营销手段确实是建立在强大的公司之上的，投资高且风险大。而且也有可以增加或注重的地方。就网络营销工具来说，像电子邮件，短信等方面就少有动作。而很多企业在营销的时候都用到了这些手段。可口可乐公司SWOT分析优势（Strength）•全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。•强势行销能力，体系及企业广告。•品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。•通路布建相当完整（尤其是自动贩卖机之设置），并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。•产品拥有便利性（随处可得），独特风味（神秘配方）及价格公道等特色。•具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，甫一上市即造成风潮。劣势（Weakness）•消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。•组织庞大，控制不易。•主要消费族群（年轻族群）之产品认同感，略逊於百事可乐。•桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控（超过保存期限或变质等情形）。机会（Opportunity）•碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。•美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。•饮料之品牌形象影响销售状况颇深。•一般软性饮料业进入障碍低，然要作到跨国行销则高。威胁（Threat）•非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。•消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用。•饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手如百事可乐，威胁十足。•在爆发一连串企业会计丑闻後，投资者渐失信心，要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。长久之竞争优势（SCA）•品牌优势及良好之企业形象。•产品拥有神秘配方。•市占率高且为产业优先进入者，领导者及防卫者。•研发能力及行销能力强。•强势广告及通路。