自我管理型班组建设的探索与思考

自我管理型班组建设的探索与思考攀钢吴丹摘要：本文针对当前班组生产任务繁重，管理难度大，职工素质参差不齐等现状，以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，就如何开展自我管理型班组建设，提出了解决问题的渠道与措施，对于加强班组建设，提升班组管理效率具有一定的借鉴意义。关键词：班组建设自我管理思考攀钢矿业公司朱家包包铁矿电铲大班下辖4个横班、20台电铲，现有职工129人，承担着该矿3000万吨矿岩采装任务。在攀钢扭亏控亏增效、转型升级的关键时期，对矿山铁精矿的需求逐年大幅递增，同时，矿山采场经过几十年的开采，矿石性质发生较大变化，好磨好选矿石比例下降、原矿生产组织难度加大。对此，电铲大班以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，不断增强班组自我管理能力，提高班组工作效能，均衡稳定输出原矿，积极摸索开展自我管理型班组建设的新途径作出了积极尝试。一、班组现状与存在的问题1.管理人员精简，生产压力大近年来，随着公司改革的深入，电铲大班班组结构和职能发生了重大变化：一是管理人员精简，由原来两个电铲工段整合为一个电铲大班，管理人员从11人减少为3人，管理压力加大；二是班组生产高度动态化。为了适应“1500工程”建设的需要，大班所承担的生产指标一年一个新台阶，呈逐年增长趋势。到2014年，电铲大班矿岩铲装量由1600万吨增加至3000万吨，前所未有的生产压力要求采取紧密高效的动态生产组织方式。2.班组成员结构复杂，整体素质有待进一步提高班组成员自我管理能力较差，不能完全适应动态化自主管理需要。一是职工整体素质较低。电铲大班共有129名职工，大部分是轮换工或转岗工人，其中小学和初中文化共63人，占职工总数的48.8%；二是大班21名司机长，高中以上文化仅占44%、工人技师仅占7%，在管理上不同程度存在着工作意识强、方法技巧弱，操作技能强、组织指挥弱等现象；三是“被动型”员工较多，往往是车间和大班安排干才干，不安排就不知道怎么干。四是安全生产过程中“三违”现象时有发生，仅2013年，经车间和大班查处的“三违”现象就有11件。3.班组技能学习不够、民主管理氛围有待进一步强化由于电铲是重型采掘设备，对精细化操作要求不高，加之过去缺乏学习激励机制，造成部分职工认为学不学一个样，学好学坏一个样。个别小班长在安全生产、奖金分配上不征求职工意见，不注重发挥职工在班组管理中的聪明才智，挫伤了职工参与班组管理的积极性，使班组缺乏严纪达标、创先争优的工作干劲。二、推进自我管理型班组建设的途径㈠推行“模块式”制度管理，唱好“三首歌”，提升班组执行力电铲大班首先将班组管理分为安全、生产、设备、全面预算与成本控制、经济责任制等13个模块。在为每一个模块制定出详细的管理目标、措施、实施细则和考评办法的基础上，指定具体模块负责人，并通过模块责任人的相互协调，使管理模块之间既分工明确，又互相补位，使看起来千头万绪一团麻似的班组管理工作变得条理清晰，努力形成“制度明确，职责分明，执行到位”的良好局面，带领职工积极唱好“三首歌”：一唱班组长“自主管理”之歌。司机长积极带领职工搞好设备操作维护保养，在纵向上抓好设备管理；小班长自觉担负起组织、安排、协调工作，在横向上抓好安全生产管理；大班则从安全、生产、设备、人员、成本、对标挖潜、劳动竞赛、工资分配、友邻班组、职能部门的沟通等方面进行全面协调、统筹安排，从而以有限的管理资源覆盖所有生产活动，实现管理无盲区。二唱班组“团队协作”之歌。大班不仅在班组长、班组成员之间建立起交叉沟通渠道，使每一台电铲都能随时和班组长、调度室紧密联系。还不断加强与铁运、汽运、排土、兴铁、外协等各相关班组的横向联系，以确保发现问题及时、解决问题彻底，现场问题现场解决、今日问题今日处理，缩短管理流程，减少信息传递的时间，培养人人都主动承担责任的团队协作精神。三唱员工“安全自律”之歌。在安全管理方面，大班工会推行“小班横向管到边、机台纵向管到底”的安全互动模式，大力推广《WK-4B电铲安全作业标准》，以“季度主题安全活动”、“安全生产零违纪”、“党员身边无事故”、“一帮一结对子”等活动为载体，建立职工安全生产诚信档案，签订安全诚信承诺书。并根据生产任务及季节特点，有针对性地制定安全防患措施，使每一位职工都能做到“人人上好标准岗、个个能干标准活”。建班以来，电铲大班连续8年未发生任何一起安全事件，实现安全事故零的目标。㈡推行“多元化”劳动竞赛，完善激励机制，提高班组战斗力1.小活动，保大竞赛。结合采矿工序特点，在不同时期以不同主题，灵活开展各种小型劳动竞赛活动。比如在五月，号召全班职工“大战红五月，保产保安全”；六月则“苦练内功，力保双过半”；七至十月漫长雨季，我们坚持开展以“精心维护，提高雨季电铲作业率”为主题的劳动竞赛活动；十一月至次年四月，攀枝花连月干旱，采场气温干燥，不仅操作人员容易中暑，还会因粉尘过大引发电器火灾事故，对此，大班又带领职工搞好“洒有效水、除老积尘，防暑降温保生产”活动；除此之外，我们还在全年开展“比技能、比产量、比指标、比安全、比贡献”五比活动，全面展开提质保产工作，不断将班组竞赛推向高潮。2.小奖励，保大目标。大班结合各机台产量、设备维护及成本控制情况进行综合评比，每月授予第一名电铲流动红旗，并对所有机台按责任区域扣分值减奖。对在劳动竞赛中成绩表现优异者，坚决做到该“奖”必奖；同时将每月的效益工资按8：1：1的比例分别与产量、成本、故修时间挂钩，并将其与技能培训、推优评先等挂钩，激励职工的学习和工作积极性，提升班组职工战斗力。㈢推行“复合化”技能培训，深化技术创新，提高班组创新能力1.多种方式开展岗位技术学习培训。通过开展名师带高徒，组建学习兴趣小组，开办班组小课堂，图书角和网上QQ学习平台等方式，不断激励职工学技术、钻业务的热情。邀请专业技术人员、操作技能突出的老师傅，利用班组活动对电铲安全技能、基本理论知识及操作维护保养技巧等进行系统技能培训。不定期举办学习经验交流会、知识竞赛、QC成果发布会，发动班组成员互帮互学、共同提高，鼓励大家学习电铲修理、钳工、电工、气焊等相关工种安全操作技能，努力把班组成员培养成复合型技能人才。2.积极推进班组标准化科学化作业。将铲装作业与设备维护保养相结合，总结推广《WK-4B电铲吴丹先进操作法》，使铲装效率提高了17%，推广六年来，累计创效1400万元。为克服设备老化给生产带来的影响，针对电铲设备老化故障频发这一特点，长期跟踪设备状况，反复研究，总结出《电铲循环点检·重位重查法》，详细制定每个重要机构的点检方法与周期，重点加强各关键部位基础件的维护保养。使2013年电铲大班设备故修时间仅为1.38小时/万吨，比12年缩短0.25小时/万吨，较矿考核指标下降1.22小时/万吨，节约成本56.82万元。㈣推行“精细化”班组管理，挖掘生产潜力，提升班组竞争能力1.深挖潜力，争分夺秒抢产量。为了挖掘生产潜力，成立提高铲装效率QC小组，提出“有车就有量”的生产口号，做到时时动态跟踪管理，努力将直排铲装车时间控制在50分钟/组，汽运铲装车时间控制在3分钟/车以内。2.精心养护，设备老树发新芽。按照定岗位、定人员、定责任、定标准，保质量、保运行、保电铲设备完好率，杜绝设备带病作业、杜绝操作责任事故的“四定三保两杜绝”原则，狠抓“一班三检”责任的落实，对设备进行全面、及时、准确检查，保证设备始终处于良好状态，杜绝小隐患变成大故障。3.对标挖潜，点滴节约控成本。实行机台承包制和算账管理，从领用油料、破布等小事做起，精心呵护设备，避免因润滑、操作不当造成备件损坏。将整修换下的旧牙尖进行筛选重复利用一项，每年可以节约牙尖成本支出5.5万元。㈤推行“特色化”班组建设，营造班组和谐氛围，提升班组凝聚力1.成立“金兰行”爱心互助联盟。为了较好地解决职工生病住院护理难的问题，广泛征求职工意见，召集92名职工成立了“金兰行”爱心互助联盟。联盟规定不论谁生病住院，只要有需要，其余职工都会在联络员的协调下，利用休班时间轮流到医院对其进行义务护理，帮助其度过病痛难关。该联盟还不断扩展互助范围，由最初的义务护理生病职工推广到帮助职工搬家、协助办理工友亲属红白喜事等。这一做法较好地将全班职工连接在一起，彼此感受温暖的爱心，班组氛围其乐融融。2.成立“金兰行”电铲户外活动联盟。为丰富职工业余文化生活，于2011年成立“金兰行”电铲户外活动联盟，每月不定期组织职工活动。这些活动不仅拉近了全班职工的友谊，增进了班组职工的情义，还培养出较好的团结协作精神。该联盟正在着手打造标准化户外活动之家，统一队旗、旗语、服装等，逐渐成为电铲大班工会带领职工强身健体，陶冶情操的活动方式。3.建立班组特色文化看板。为了深挖班组特色理念，大班工会积极运用个性化看板，建立班组文化墙，动态展示班组一线职工风采，并将所有分配制度及劳动竞赛、推优评先、困难补助、成本核算进行公示，使每一位职工随时掌握班组活动情况，做到班务公示阳光透明。同时，大班还将班组好人好事、户外活动等照片及时更新在活动看板上，不断结合大班岗位性质、班组历史传统，深挖闪光点展开班组文化建设。总之，自我管理型班组建设是一项系统工程，只要坚持结合班组建设和安全生产过程中出现的问题，认真思考并在实践中不断总结、不断完善、不断规范，采用灵活的班组管理办法、引导职工正确认识当前的形势，以积极阳光的心态参与到班组建设和日常生产工作中去，我们就能最终实现提高班组自我管理能力、确保安全生产的目标。