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A按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些？1）创造以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值2）制度发展战略.方针目标.体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展3）调动.激励员工的积极性，全员参与.改进.学习和创新4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的经营管理层次结构。该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术设计层和运行管理层。按各种标志划分部门的优缺点：按人数划分：优点，人数多少划分，简单。缺点：仅考虑人力，在高度专业化社会不适应。按时间划分：优点，分时间段明确;缺点：正常工作日不能满足工作需要。按职能划分：优点：遵循专业化原则，集中注意力组织基本业务，有利于目标实现，加强上层控制手段。缺点：知识贫乏，部门与部门之间没有联系。按产品划分：优点：有利于发挥专业设备效益，有利于发挥个人技能和专业知识，有利于部门内协调。缺点：要求更多人具有全面管理的能力，产品部门独立性强，整体性差，增加主管部门协调，控制的困难。按地区划分：优点：有利于改善地区协调，取得地区经营的经济效益，有利于培养管理人才。缺点：需要更多全面管理能力的人才，增加主管部门控制的困难，地区之间不易协调。按服务对象划分：即按祖师服务的类型来划分，例如在商店中，老年用品部、妇女用品部、儿童用品部等。按设备划分：优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、·材料供应和人力运用等更加方便。其他:按市场营销渠道、按字母等划分。B部门划分的方法：1.人数划分2.时间划分3.职能划分4.产品划分5.地区划分6.服务对象划分7.设备划分8.其他部门划分的原则：（1）力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效的实现目标为前提的。（2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。（3）确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。（4）指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。（5）检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。波特的价值链模型。（1）波特的价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等，辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。（2）波特认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增加值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。扁平结构的优缺点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信心纵横流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由和创造，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难，波特—劳勒模式内容：激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。不断培养原理：指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。C传统管理模式与学习型组织模式的比较：传统管理模式：在组织文化上效率较为稳定，技术机械化，任务的完成主要依靠体力来解决，运用垂直组织结构，权利较为集中。资本成为最主要获取的资源，关注的中心以利润围绕，个人是工作的主要方式，传统模式的涉及范围以地方、国家为主，领导就是管理者；学习型组织模式：在组织文化上变革，技术电子化，任务的完成主要依靠脑力来解决，运用扁平或水平组织结构，分权管理。信息是新时代最主要获取的资源，关注的中心以顾客为主，团队是工作的主要方式，学习型组织模式的涉及范围是全球化，领导者统筹一切.层次产生的原因：在生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产罗东是个体的。计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的管理者就是劳动者自己。随着生产进一步发展，人们的活动也复杂起来。劳动的方式逐渐由个体想群体发展，一项工作往往哪个需要几个成员在一起做处理组织变革阻力的规则：(1)使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强劲阻力。(2)为人们接受变革提供足够的时间。人们需要足够的时间来评估变革的影响，即使变革看上去有利，人们也需要了解在文化价值方面他们必须付出什么代价。(3)从小规模开始。在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这对于变革的提倡者和文化的成员双方都可以减小风险。(4)避免突然。文化模式的一个主要益处便是其可预见性，突然性对这种预见性是一个冲击，打破了平静。(5)选择适当的时机。安排变革的时间上有好坏年份，甚至好坏季节之分。(6)变革方案应当避免超负荷。应避免在提案中塞入过多的与结果无关钓东西，否则会偏离主题。(7)做好文化领导者的工作。文化最能被其成员所理解，他们有自己的正式或非正式的领导者。说服其领导者是使人们接受变革的重大步骤。(8)尊重人们的尊严。人们只有得到应有的尊重，才能可能响应组织的变革。(9)试图站在对方的位置考虑问题。自忖“作为该文化中的成员，我会持有何种立场?”用角色扮演的方式来理解他人的立场。(10)直接与阻力打交道。这方面有许多做法：采用劝说的方式；提供某种补偿以换取支持；修改方案以满足特定的要求；改变社会氛围使人们更容易接受变革；有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。传统的非预算控制：1.深入现场2.报告3.比率分析：分为财务比率和经营比率财务比率：通过财务状况可以迅速地、全面地了解一个企业资金来源和资金运用的情况，了解企业资金利用的效果以及企业是支付能力和清偿债务的能力，分类如下：资本金利润率，是财务绩效的最佳衡量尺度，是一种高度综合的计量比率；是一定时期企业投入资本的活力水平，它是直接衡量企业经营成果的尺度具有重要的现实意义。资本金利润率=利润总额/资本金总额×100%销售利润率=利润总额/产品销售收入（或营业收入）×100%营业收入利润率=（利润总额+销售税金）/营业收入总额×100%成本费用利润率（衡量企业营业成本、各项费用获利水平的指标，表明企业在成本降低方面取得的经济效益）成本费用利润率=利润总额/产品销售成本×100%资产负债率（用以衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也就是反映债权人借出资金的安全程度）资产负债率=负债总额/全部资产总额×100%流动比率（短期偿债能力）流动比率=流动资产合计数/流动负债合计数×100%速动比率（一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力）速动比率=速动资产/流动负债×100%（低于0.6有些方面很糟糕，低于0.4接近破产边缘，100%以上为好）应收帐款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额×100%存货周转率=销货成本/平均存货×100%经营比率（市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率）D多元化战略：集中多元化，混合多元化，横向多元化。集中多元化经营增加新的但与原业务相关的产品或服务。混合式多元化经营增加新的与原业务不相关的产品。横向多元化经营为现有用户增加新的不相关的产品或服务。董事会的职能：委托管理；决策企业公司的目标；挑选总经理；核实计划与检查成果；批准预算；维持公司长期稳定；决定利润分配；通过有见解的咨询来检查计划于经营情况。F法约尔管理的（14条）原则：分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，个人报酬，集中化，等级链，秩序，公正，任用期稳定，首创精神，集体精神。非肯定决策：指各备选方案可能出现的后果是未知的，自然状态出现的概率也无从得知，只能靠决策者主观判断和经验做出决策.风险决策：指可共选择的方案种存在两种以上自然状态，各种状态都是不确定的，但可估计其发生概率的决策分工协作原理：组织结构越能反映为实现主旨目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互的协调，组织结构就是越是精干、高效。分权制的特点：1.中下层有较多的决策权限2.上级控制较少，往往以完成规定的目标为限3在同意规划下可独立经营4.实行独立核算，有一定的财务支配权分权组织的特点：分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。特点：中下层有较多的权限；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下独立经营；实行独立核算，有一定得财务支配权。非正式沟通的优缺点优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团，小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。非正式沟通采取的立场和对策：(1)非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。(2)要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。(3)闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。(4)最基本的做法，是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。(5)在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。非正式沟通的含义和类型：指通过正式组织途径以外的信息流通方式，是由于组织成员的感情喝动机上的需要而形成的。这种关系超越了部门单位。类型：集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁。G管理系统的类型：1.事务/数据处理系统2.管理信息系统3.决策支持系统4.高级经理支持系统5.专家系统管理职能：计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能管理学的特点：一般性；多科性；历史性；实践性。管理学研究的内容和范围：管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，从历史的角度研究管理时间，管理思想及管理理论的形成与演变过程，从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的生产力方面；生产关系方面；上层建筑三个方面管理的任务：设计和维持一种环境，是在这一环境中的工作的人们能够尽可能少的支出，实现既定的目标具体来说,管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导控制等五项基本只能活工作，来实现管理的任务管理是具有普遍性的：在人类社会生产活动中，人们总是或多或少地组织起来，通过协作来达到个人单独活动所不能收到的效果。写作的有效性是通过管理活动完成和实现的，可见故那里的载体是组织，同时任何组织活动，都需要有计划与目标。管理就是通过是定计划，确定目标，引导组织成员实现目标，收到组织成员写作的整体效果。有组织活动的地方就有管理活动，就需要故那里。管理宽度与上下级关系：管理宽度：指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度，从而就能减少层次过多而产生的费用和无效性管理层的作用：组织管理必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。在一个活性化的高绩效组织中，所有的成员都必须拥有一个共同的愿景，即要使组织成为顾客满意并兼具效能和效率且努力持续改进的组织。管理层的职责就是要44造这样的一个愿景，使人们共享之并加以维持。管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。他们还要分配企业的资源、沟通信息、倾听组织的需要、营造有利于共享思想和形成共同目标的环境并强化积极的行为。他们必须用与以往完全不同的方式来行使自己的职责。管理学的两重性必要性和目的性：必要性就是管理师生产过程固有的属性，是有效