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31、正式信息沟通网络的类型有哪几种？答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。（2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很低。（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织。（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。32、沟通在日常生活中极为重要，请结合自己经历谈谈如何做到有效沟通。答：做到有效沟通需要遵守四项原则：第一，平等原则。平等原则就是两人或多人共同互动的过程。参与沟通的双方，应互相尊重，平等对待，都要以同志式的、商量或建议的方式，来沟通信息，反对盛气凌人的态度和作风。第二，准确原则。准确原则是指公共管理过程中，沟通所传递信息的准确性，直接关系到各种管理活动和行为的正确性，关系到党和政府组织的效能和信度。因此，公务员在沟通时所传递的信息应力求准确、真实地反映客观实际，防止出现放大、缩小、片面等失真现象。第三，时效原则。时效原则是在行政工作中沟通的时效性，是整体行政活动时效性的重要体现。该沟通的情况应当及时沟通，商量对策，并及时采取措施，这样才能真正起到沟通的作用。第四，效果原则。效果原则就是必须了解自己的沟通对象，选择适合沟通对象文化程度和习惯的沟通方式和方法，说出充分的、足够的依据和理由，以使对方对自己的意见有充分的理解和把握，同时还应适时提出一些带有鼓励性、启发性、刺激性的问题，以引发其兴趣，激发其沟通的热情，提高沟通的效果。沟通就必须要起到一定的效果，有一定的目的。所以，在沟通的过程中要注意，紧紧围绕我们的目标，想达到一个什么样的效果，通过了解“我是谁”、“他是谁”、“在什么环境”，决定将采用“什么方式”、“说什么”，最后达到什么样的目的。33、结合实际谈谈良好人际关系对组织的重要性答：人际关系是组织的成员与组织内外部成员交往过程中形成的一种相互影响、相互依存的联系。良好的人际关系具有交流信息、提供信用机制、交换社会资源、增强组织凝聚力的功能。近年来，改善组织中的人际关系，建立和发挥企业的团队精神成为组织理论中的热点。人际关系的类型多种多样，按照人际关系形成的原因来划分，可以分为血缘关系、亲缘关系、地缘关系、友谊关系和业缘关系。按照人际关系所连接双方是否组织成员，可以把人际关系划为组织内部成员之间的人际关系、组织内部与组织外部成员之间的人际关系、组织外部成员之间的人际关系三种类型。按照交往双方关系的强弱，可以将人际关系分为强关系和弱关系，强关系和弱关系在人与人、组织与组织、个体与社会之间发挥着不同的作用。人际关系对组织的发展具有重要的意义：（1）人际关系充当信息交流的渠道.良好的组织内部的人际关系可以促进领导和部署，以及部署与部署之间的沟通。对于上级来说，可以了解员工的需求，可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。对于部署来说，可以尽量的表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，激发自己的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。同时，良好的人际关系可以促进部属之间的交流，有助人际关系为组织和个人的交易活动提供了一种信用机制.（2）人际关系成为社会资源的一个网络.良好的组织内部与组织外部成员之间的人际关系，可以扩大企业同社会的联系面，掌握更多的社会资源，以在必要的时候为企业的发展提供必要的支持和帮助。（3）良好的企业内部人际关系有助于企业目标的实现.员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。良好的人际关系的建立，有利于一种企业文化的形成，培养共同的价值观。创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。在这样一种企业环境中，更有利于激发员工的积极性和创造性，助于企业目标的实现。34、简述人际吸引的影响因素答：1、熟悉与邻近2、相似性3、互补4、外貌5、才能6、人格品质35、什么是挫折？人在遇到挫折后会产生哪些行为反应？答：挫折指个体在从事有目的的活动过程中，因客观或主观的原因而受到阻碍或干扰，致使动机不能实现，需要不能满足时的情绪体验。个体遭受挫折以后，不管是由外在因素还是内在因素引起的，在心理和行为上总会产生两种反应：一种是理智性反应，一种是非理智性反应。1）理智性反应理智性反应包括继续加强努力，反复尝试，改变行为，调整目标和改变目标等行为。挫折对理智的人来说往往是事业成功的先导。2）挫折非理智性反应，在心理学上又称为消极的适应或防卫。其具体表现为：（1）攻击。它是当一个人受到挫折以后，对客体产生的强烈的敌对性情绪反应。攻击可以分为两种情况，即直接攻击和间接攻击。所谓直接攻击，就是指攻击行为直接指向构成挫折的人或物。所谓间接攻击，就是指把愤怒的情绪发泄或转嫁到毫不相关的人或物上。（2）固执。固执是指当一个人一而再，再三地受到挫折，便逐渐地失去了信心，感到茫然、忧虑，甚至冷漠、固执、悲观厌世，无所作为，进而失去喜怒哀乐，对什么事都无动于衷。（3）倒退。倒退又称为退化。人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为。（4）妥协。人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧张状态，这种紧张状态往往令人很难承受。为了摆脱这种状态，人们往往采取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧张而给身体造成的损害。妥协措施常见的表现形式有以下几种：（a）文饰。所谓文饰是指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩解。文饰起着自我安慰的作用。也许在旁观者看来，自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的“阿Q精神”。（b）投射。所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人，从中减轻自己的内疚、不安和焦虑。（c）反向。所谓反向就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情，做出违反自己意愿和情感的行为。36、简述弗鲁姆和耶顿领导—参与模式中五种不同的领导方式答：这五种领导方式是:(1)领导者运用手头的资料，自己作出决策单独解决问题。即专制独裁式的方式。(2)领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。向下面索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。(3)以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议或意见，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。(4)让下属集体了解问题，集体提意见、建议，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。(5)让下属集体了解问题，并且领导者与大家一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者不试图去影响小组接受他的解决办法，并愿意接受和试验下属支持的解决办法。37、简述PM领导类型理论答：PM型领导类型理论认为，任何一个群体，都具有两种职能，一个是群体的目标达成职能，另一种是维持强化群体的职能。据此，领导方式可以分成两类，一类是以完成群体目标为主的领导方式，简称为P型，另一类是以维持群体关系为主的领导方式，简称为M型，取两个英文名词的第一个字母，简称PM领导类型理论。38、试述途径——目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围答：（1）指示型。由领导者发布指示，下属不参加决策。指示型领导让下属知道期望他们做什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导。当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事务不属于他们的控制范围时，已采用指示型的领导方式为好。对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被是为累赘多余。（2）支持型。领导者对下属很友好，更多地考虑考虑员工的要求。支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为。（3）参与型。领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与决策和管理。（4）成就指向型。领导者为员工书里挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目标。这种领导方式可以激励员工奋发进取，有望使下属发挥出自己的最佳水平。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。39、赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型答：赫塞－布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应该相应的改变，相应的领导类型是：命令型，说服型，参与型，授权型。（1）命令型，即高工作、低关系，它适用于低成熟度的下属，同“下属成熟度的第一阶段”相对应。在该阶段，下属需要的到明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的员工，领导者可以采取单向沟通的方式，向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。这时采取命令式的领导方式并不是坏事。2（2）说服型，即高工作、高关系，它适用于较不成熟的下属，同“下属成熟度的第二个阶段”相适应。在该阶段，高任务行为能弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。（3）参与型，即高关系、低工作，它适用于下属比较成熟的情况，同“下属成熟度的第三阶段”相对应。这类下属能胜任工作，但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。这时，领导者应通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属相互交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。（4）授权型，即低工作、低关系，它适用于高度成熟的下属，同“下属成熟度的第四阶段”相对应。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力担负责任。例如高级科技人员，具有承担工作责任的能力、愿望或自信心。这时，领导者只起监督作用，赋予下属权力，让他们自行解决何时、何处和怎样办的问题。40、简述决策行为的六个环节答：1、最情况的分析2、制定明确的目标3、搜寻备选方案4、评价备选方案5、制定决策6、决策的复审41、简述决策方法中的特尔斐法答：用书面形式广泛征询专家意见以预测某项专题或某个项目未来发展的方法，又称专家调查法。特尔斐是希腊历史遗迹，为阿波罗神殿所在地。在古希腊神话中，太阳神阿波罗常在此宣布神谕，因此特尔斐有聪明智慧之意。20世纪60年代，美国兰德公司的O.赫尔墨和N.达尔基在意见表决和汇总评述研究工作中首先提出这个方法，随即得到广泛应用，并出现了多种改进形式。42、结合实际阐述群体决策的利弊答：1、群体决策的优势群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。增加决策的合法性。群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表