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第十二章组织变革本章要点○组织变革的动力○组织变革的阻力○卢因变革模式○行动调查模式和新行动调查模式○如何激励变革○管理变革的五个步骤组织变革的信号•组织决策形成过于缓慢，失去企业发展的良好时机•组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷•组织机能不能得到正常发挥，人员素质不足以配合组织形式的变迁•组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等等，这些都说明组织的停滞•苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中，乔布斯黯然离开。•他去做动画片了，于是有了皮克萨。•可是，当所有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔布斯又回来了。•可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。命运波折的苹果与乔布斯一、开始：苹果公司初创期(1976-1985年)二、没落：陷入泥沼的苹果(1985-1995年)三、重焕魔力：乔布斯重回苹果(1996-年)•乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善，但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMacG4、创新设计PowerMacG4Cube和新款的专业鼠标和键盘。•2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合，苹果发现了数字时代的新“蓝海”。2003年底，竞争对手也纷纷推出网上音乐商店，NapsterInbox和三星随身听、戴尔DJMusicBox随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷纷跟进。•2005年，新产品iPodshuffle和Macmini显露了苹果公司以“平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行MacOSX的全新iMac，性能最高可达前代产品的两倍。什么是组织变革？•组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。一、组织变革的动力1、通信的快速发展2、全球化战略3、世界级标准4、更直接的市场5、合作6、多元化7、人员的竞争第一节组织变革的动力和阻力二、组织变革的阻力1、个体阻力2、组织阻力（1）担心不得不面对一个不确定的未来（2）有些人则会害怕一切未知的改变第一节组织变革的动力和阻力二、组织变革的阻力1、个体阻力2、组织阻力（1）技术抵制（2）政治抵制（3）文化抵制第一节组织变革的动力和阻力可口可乐VS.百事可乐•品牌故事•1886•1898百事可乐的变革：竞争追赶•花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的战略性弱点）•百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的选择）“百事可乐：新一代的选择”广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了。紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！广告二：攻击性广告百事可乐的变革：竞争追赶•试味道•“试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。•百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了!”百事可乐的变革：竞争追赶•可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。•红色：开启幸福•蓝色：突破渴望多元化•可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活•百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁可口可乐的变革：可口可乐收购汇源百事可乐：13亿激情，敢为中国红3、克服阻力理解员工沟通组织参与第一节组织变革的动力和阻力理解员工（1）理解员工◆变革管理者需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题，并要“积极倾听”◆当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受，就可能不那么敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在，也更容易从心理上接受变革，并最终实行变革。第一节组织变革的动力和阻力沟通（2）沟通组织成员会不断地接收到关于人、变革和政治方面的现有的、计划中的和谣传的信息。管理者们和组织发展推行者必须认真考虑清楚，怎样才能让有利的信息畅通无阻第一节组织变革的动力和阻力员工参与（3）员工参与韩国三星电子、1998年金融危机大背景下的企业变革第一节组织变革的动力和阻力资料：变革为什么失败？组织变革失败的原因有：（1）缺乏足够的紧迫感；（2）未能建立一个强有力的领导联盟；（3）缺乏远景规划；（4）远景规划沟通不力；（5）没能扫清实现远景规划道路上的障碍；（6）没有夺取短期胜利；（7）过早宣布大功告成；（8）未能让变革在组织文化中生根。新行动调查模式第二节组织变革模型新行动调查模式卢因变革模式1、解冻阶段2、行动阶段3、再冻结阶段第二节组织变革模型一、卢因变革模式•解冻阶段：维持组织当前状态的力量开始减弱；通过心理驳斥：即把组织成员期望的行为与他们当前表现出来的行为之间的差异进行传达，来激励组织成员参与变革。该阶段主要需要抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和观念做好准备•行动阶段：组织、部门或个人的行为、观念从旧行为、旧观念转变为新行为、新观念的阶段。组织通过推行变革、推进组织再造，流程重组，发展新的行为、价值观念和态度；会有迷惑不解、毫无头绪、或绝望，也伴着希望、发现和激动•再冻结阶段：组织将会重新固定在一个新平衡位置，努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量在一个新的水平上取得了暂时的平衡。新观念和新行为得到巩固，成为新的形势方式勒温·库尔特组织变革新行动调查模式行动调查模式1、确认问题2、向行为科学专家咨询3、数据收集和初步诊断4、向关键客户或团队反馈5、对问题的共同诊断6、共同的行动计划7、行动8、行动后的数据收集第二节组织变革模型新行动调查模式新行动调查模式1、新行动调查模式最关键的一点变动是极大地提高了成员参与的程度；2、即让组织成员参与变革，让他们了解他们的组织，了解如何对组织进行变革。3、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学习过程。第二节组织变革模型组织变革模式IBM：从制造转型服务•1991到1993年，IBM连续亏损。董事会痛定思痛，痛下决心，必须改革。而且出手不凡，请来IT外行郭士纳，执掌IBM。•事实证明，这是一次完美的救赎。一年之后IBM就扭亏为盈并且走上成熟的发展之路，始终跟随IT科技的狂潮迅猛发展，成为IT界永远的蓝色背影。•郭士纳先生并非专业IT出身。但他改变了IBM，改变了官僚习惯和技术导向思维方式，把IBM从技术推动转化为市场推动和客户需求推动的发展方式。•IBM不再听从发明家的意见，而是听从客户的需求开展业务。从此IBM的“服务用户”理念成为公司的战略核心，用广告语说：“四海一家的解决之道”。IBM：从制造转型服务辅助手段（一）激励变革（二）创造一个愿景（三）形成政治支持（五）维持变革动力（四）管理变革过程第三节管理组织变革1、使组织对变革的压力十分敏感2、揭示现状和理想状态之间的差距3、传递变革能够带来的可信的正面效果一、激励变革第三节管理组织变革1、描述组织的核心意识形态；二、创造一个愿景2、构建可见的将来；第三节管理组织变革三、形成政治支持1评估变革推动者的权力2辨别关键的利益相关者3影响利益相关者第三节管理组织变革•1959年，美国展览会在莫斯科召开，“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”•1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建厂并垄断的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。•70年代末，可口可乐撤出印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了印度市场。四、管理变革过程活动计划承诺计划变革管理机构第三节管理组织变革五、维持变革的动力5、维持变革过程1、为变革提供资源2、为变革推动者建立一个支持系统3、发展新技能4、强化新行为第三节管理组织变革1、增强每个人都意识到需要变革的紧迫感；2、建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革；3、确立正确而鼓舞人心的战略目标；4、进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；5、更多的授权，以使更多成员能够采取行动；6、取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心；7、拒绝松懈，推动进一步向前；8、将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。组织变革的原则约翰•科特组织变革