2.1外部环境分析

高卓青战略分析——外部环境分析15558060696战略分析的相关框架战略选择战略实施战略分析战略分析外部环境分析内部环境分析宏观环境产业环境竞争环境市场需求企业资源与能力价值链分析业务组合分析企业外部环境概述行业环境分析总体宏观环境分析竞争环境分析企业外部环境概述What？Why？How？企业外部影响企业绩效的各种环境因素获取高于竞争对手的超额报酬孙子兵法激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如广弩，节如发机。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！柳传志——做企业要看海图海船与海图我们公司每年都要开战略制订会。开这个会的时候经常喜欢把自己比作一艘海船，然后要看看海图：看看我们总的目标是往什么地方去，更重要的是看这个海图当前海域的情况。现在这个船在什么位置，这个地方是顺风顺水，还是有潜流暗礁。看海图的意思很明白，无非是两个方面，一个就是我们这个行业大形势怎么样；一个就是我们所在的地域，政治经济形势怎么样，是不是适合高速行船。孵小鸡的温度鸡蛋孵小鸡的温度应该是39度合适，我办企业的时候温度是42度，不是生命力极顽强是孵不出小鸡的，绝大部分都死了。到了今天是39度5，比正常温度还高半度，但是我觉得很好了，所以大批的鸡蛋可以孵出小鸡来。外部环境分析框架知识点1：外部环境——宏观——PESTP：政治和法律因素1.政治环境分析（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策。（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。E：经济因素GDP恩格尔系数CPIS：社会因素T：技术因素技术环境对战略产生的影响包括：1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3.技术进步可创造竞争优势。4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（）。A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增长了300倍随着生活质量的提高,消费者的心态由最基本的生活需要开始向营养健康的品位生活过渡。我国榨汁机市场还处于导入期，一方面由于榨汁机进入中国市场较晚，更主要的是国内消费水平还比较低，消费者还没有形成饮用鲜榨果汁的习惯，榨汁机作为新型小家电未来应该具有较大的发展空间，基于此考虑，甲公司决定进军榨汁机市场，请问该公司做战略决策时主要考虑了外部环境中的（）因素A.政治法律B.经济C.社会文化D.技术知识点2：外部环境——产业环境产品生命周期模型波特关于产业的定义：一个产业是由一群生产相似替代品（直接替代品）的公司组成的。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。产品生命周期经营特征经营战略经营风险导入期1.产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜2.竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、产能过剩3.价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、低净利企业战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量经营风险非常高，不成功，便成仁！成长期1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高2.生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立分销渠道3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异4.广告费高，但单位分摊低；需大于供，价格高、净利也高5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，意外兼并，市场动荡企业战略目标：继续市场扩张，争取最大市场份额，坚持成熟期到来主要战略路径：市场营销，抓住改变价格和质量形象的良机产品不确定性降低，经营风险略降；但因竞争激烈市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。产品生命周期经营特征经营战略经营风险成熟期1.标志：出现挑衅性的价格竞争2.市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买3.产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进；生产稳定，局部过剩4.价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中5.销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战企业战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率主要战略路径：提高效率，降低成本,市场细分经营风险进一步降低，达到中等水平。经营风险主要为稳定的销售额可以持续多久及总盈利水平高低衰退期1.客户精明挑剔，对性价比要求高。产品间差异小，价格趋同2.为追求低成本引发质量问题3.产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势。部分企业淘汰4.价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升企业战略目标：防御并获取最后的现金流主要战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量；若缺乏成本控制优势，则应采用退却战略，尽早退出。经营风险进一步降低，主要在于何时完全退出市场1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效用大打折扣。2.产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复发展。3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种无意义的主观臆断。4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。产品生命周期模型模型局限性：【例】某研究员提出，经过20年的发展，饮用水市场目前已进入成熟期。支持该研究员结论的市场现象包括()。A.行业内出现企业兼并的机会较多、B.市场上饮用水品牌的数量逐渐减少C.行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位D.同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分知识点2：外部环境——产业环境五力竞争模型五种力量模型是最为广泛运用的产业分析工具，它确认了5种环境影响力量。◆潜在进入者：一个产业的利益会吸引着新的企业不断进入。新进入的企业通过争夺市场分析和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；◆替代品：替代品同样会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者的区别常常只是程度上的差别；◆供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；◆购买者力量：购买者的力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就范。◆内部竞争对手：一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本之下，结果是消费者拥有产业所创造的全部价值；在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。潜在者的威胁潜在者的威胁1.结构性障碍（贝恩）（1）规模经济当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。（2）现有企业对关键资源的控制如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法。（3）现有企业的市场优势①现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。②现有企业的优势还表现在政府政策上。潜在者的进入威胁潜在者的进入威胁2.行为性障碍（战略性或主观性障碍）限制进入定价（1）限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。（2）在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。进入对方领域进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给自己带来的风险。替代品的威胁供应商和采购者的威胁供应商和采购者的威胁供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）2.产品差异化程度与资产专用性程度。3.纵向一体化程度。4.信息掌握的程度。5.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。6.劳动力也是供应者的一部分（团结就是力量！）产业内现有企业的竞争影响产业内竞争程度的因素包括：1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手2.产业发展缓慢3.顾客认为所有的商品都是同质的4.产业中存在过剩的生产能力5.产业内进入障碍低而退出障碍高产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。应对五种竞争力的战略公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。（以改变五种力对自身的影响）五力模型的局限性1.该分析模型基本上是静态的。2.该模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。3.该模型基于假设为：一旦使用该模型进行分析，就一定能制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。5.该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。【例题•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（）。A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品B.市场上的替代产品多C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解D.购买商对于产品的供应时间要求迫切【例题•多选题】甲公司是一家有机蔬菜生产供应商，通过分析普通蔬菜生产商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通蔬菜生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（）。A.购买商的议价能力B.潜在进入者的威胁C.替代产品的威胁D.供应商的议价能力案例分析：光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价