论企业核心竞争力的现状及研究

企业战略管理课程论文论企业核心竞争力的现状及研究——以技术创新为核心竟争力为例084112赖露云20111002124论企业核心竞争力的现状及研究——以技术创新为核心竟争力为例赖露云企业核心竞争力在当今市场竞争中所表现出来的强大力量已经越来越得到企业界和理论界的认同。现在的企业处在一个优胜劣汰的时代,不光要面对国内同行的竞争,还得应对国际同类企业的威胁。在这种严峻形势下,企业只有着手培育核心竞争力才是出路,才能在未来的竞争中不会被淘汰。首先企业核心竞争力表现为以下几类。第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观，文化观等属于此类。巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文科因,斯蒂芬霍尔等也提出,核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力，这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。第三类,基于资源观的核心能力。杰伊•巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源,才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。第四类,基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心竞争力是企业在研究开发?生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。第五类,基于系统观的核心能力。该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。企业的真正核心能力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。总结以上，核心竞争力的培育，主要有技术创新，管理创新，和制度创新这三类。从企业战略管理课堂上，我们知道，技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径，管理创新是强化企业核心竞争力的的重要手段，制度创新是企业核心竞争力的重要保障。所以说要一个企业繁荣昌盛，这三者条件一定缺一不可得。在技术创新方面来说，以无形资产为主要的例子，无形资产是企业竞争优势的真正来源,是企业核心竞争力的构成要素。核心竞争力是企业通过对多种无形资产的有机整合而形成的,无形资产的质与量成为衡量企业核心竞争力大小的基本依据。而无形资产的质与量,我们可以将其分别看作是无形资产的获利能力和不可模仿性大小。从而,我们可以通过分析无形资产的获利能力和不可模仿性可以用来评价企业核心竞争力。特别是对于一些以技术创新为核心的企业来说，无形资产的开发是显得尤为重要的，下面以微软公司为例，首先是组织结构图。微软企业内部有一个MSF组队模型。首先MSF组队模型是什么？MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法，该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责，并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。在微软内部，依据MSF组队模型创建和管理的项目组都是小型的、多元化的团队（在微软，即便是那些大型的项目组，也都是依照类似的原则组建的，从逻辑上可以被划分为若干个小型的团队），这些项目组拥有严格的产品发布期限，项目组成员分工协作，各司其职，扮演着相互依赖、相辅相成的不同角色，共同完成项目的开发工作。项目组成员在特定的技术或业务领域拥有专业技能，在统一的项目指导思想的指引下，他们对各自的工作目标负责，每一个成员都参与项目的设计和讨论，并从过去的项目实践中吸取经验。项目组成员在同一地点办公，共同管理项目过程，制定相关决策。这样有利于目标的更加系统化的细分，同时在目标实施时对每个成员的职责微软公司Microsoft视窗产品部WindowsGroup办公产品部OfficeGroup商业方案部BusinessSolutionGroup微软网络部MSNGroup服务器和开发工具部ServerandToolsGroup移动装置部MobileDevicesGroup家庭娱乐部Home&EntertainmentGroup都得到了明确的指定，这样提高了工作效率，同时有了这一过程，个人的创造得到充分的体現，对于IT行业(以技术创新为主的企业来说)有很大的指导意义。、对于技术创新也有以下的误区：1.维持性技术基本技术已经为业界所熟知有已知的顾客和市场的竞争者市场的成长以可预计的速率成长对产品开发者的要求——仔细的计划,严格的执行,给用户提供可预见的路线图，可靠的升级和维护方案。2.颠覆性技术新技术,不稳定,成本高大家都不了解市场,用户,和竞争对手各种专家对颠覆性技术的预测都是错的对产品团队的要求——以发现为驱动的计划；对市场无知的推广当你拥有成熟的市场、成熟的技术、稳定的客户时，你很想知道用户想要什么。作为一款成熟软件的作者，你也不想引入太多变数，你只要保证这些用户继续对你的产品满意，购买你的下一款升级产品就好了。这时候，你需要做得是仔细地了解需求，坚决去执行产品计划，然后按时发布新的升级软件。就像目前的MicrosoftOffice软件那样。但是对于颠覆性的技术来说，就不同了。目前市场的客户不知道颠覆性技术，例如，我们想象在汽车工业发展的早期，亨利·福特去做市场调查，他问马车夫们有什么需求，马车夫们会跟他描述“噢，福特先生，我需要四个轮子的、烧汽油的车子，还有一个圆圆的方向盘的就好了…”?我想不会，他们会说-给我更快的马。对于颠覆性的技术，我们需要计划，但这个计划的目的是为了找到新技术的合理使用场景，我们也需要做市场，但是新技术的市场有多大，我们完全不知道。（此段文字来自微软亚洲研究院）所以说技术创新的研发有一定的风险。就中国企业来说，技术创新一直是企业的瓶颈，中国现在是世界工厂，没有自己的核心竞争力，虽然现在国家的GDP飞速发展，但我认为这种发展是不健康的增长态势。要是有一天发达国家把这些劳动力密集型企业转移到东南亚和印度等国家，那我们也就没什么优势可谈了。所以只有保持自己的核心竟争力才是健康发展的王道。刚过世的铁娘子撒切尔夫人说过：你们不用怕中国，这是一个没有创造力的国家，依靠廉价的劳动力，向世界输出中国制造的东西。是啊，一点都没有错，我们可以做玩具，衣服等等。那汽车，飞机，航母，高级相机呢？就比如说，一个人要买车，他绝对不会第一想法就是说我要买吉利，QQ车，一般人再怎么不济，也是说要买一辆大众。为什么我们不支持自己的民族品牌，首先它要是可以让我们可信赖的。就像是我们与日本关系再怎么不好，在钓鱼岛问题上存在很大的分歧，说要全国抵制日货。然后我们的记者们还不是拿着日本原产的相机去拍摄钓鱼岛问题的报道。同时这也从另一个侧面反映出我们的问题，一个国家如果没有一定的技术创新的能力，就不可能发展壮大的。但是随着中国经济发展，企业在技术创新方面投入的研发支出会越来越多的。当今世界第一强国美国，科研经费支出为世界第一位，很多数据都表明，一个国家的发达程度，很大部分起决于这个国家的创新水平，科研能力。只有掌握了自己的核心技术，才能在市场激烈竞争中崭露头角。