搜索
如何突破公司人力资源的发展瓶颈、满足公司快速发展需要的方法和途径研究公司多年来的发展积累已经在预应力和核废料容器专业技术方面积累了较为强大的竞争力。公司在管理变革中作了很多的调整，但这只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式则是公司领导一直考虑探索的一个目标。企业竞争力是企业不断发展的生命源泉，一个企业建立起来的员工核心能力体系是一个目标体系，是希望员工能够具备的企业所需要的核心能力，通过具有这些核心能力员工去创造出企业的核心竞争力以获得企业的成功。在公司现阶段的发展成长时期，公司的壮大与发展是离不开人的管理，所谓的以人为本管理，也就是体现在这方面。优秀的管理团队核心的技术人员是企业的基础。公司的进步、公司内部管理人员的思想与管理理念提升已是迫在眉睫。基于公司目前现状所显示是人力资源管理欠缺，实际是缺少科学规范的管理系统。公司的快速发展，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。目前，在公司人力资源管理中出现的问题，突出表现在公司的招人体制和绩效考核体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。一、公司近五年人力资源的动态；1.1人员统计分析：从2006年2010年10月在册职工人数统计表：年份在册管理人员在册工人在册职工人数2006年1937562007年1939582008年49891382009年721101822010年10月94149243通过该表可看出，公司每年随着预应力施工业务量的增加，每年管理人员、工人的在册人数曾递增趋势。2010年每月在册管理人员、工人、劳务分包人员统计表：月份管理人员工人劳务工1月721071732月721071793月721072004月821172495月831292646月851292827月861252938月931273179月9112931910月9414932011月12月公司人员组成中劳务工人数基本占了公司总人数的50%以上，并每月还在显递增趋势。公司2010年招聘及人员流失动态表月份招聘人数招聘管理人员数量招聘人员中劳务人员数量流出人数流失管理人员数量流出人员中劳务人员数量净增人数16060006200000003398311001029471764150155652522391816640337201192072952414113158515462312228952310141052320231112合计2713423794490177每月流失人数比例0～33%，6月份流失率最高，主要是公司集中从一个地方招聘了三十多人，其中好多都是亲戚关系，来公司不到一个月集中走了二十人。管理人员离职分析：①与总公司几个事业部比较，专业公司工资待遇少，工作量多；②施工现场条件辛苦，办公大楼环境好，与想象中出入比较大；③现场年轻人都很多，发展空间比较小；④一年考核后还是不能达到使用标准，公司辞退；⑤不愿来回调动，只想呆在一个地方。劳务人员离职原因分析：①少数工种在招聘时就只想干本职工作，但公司实行的是计件工资，多劳多得，拿钱少了；②素质低下，吃不了苦，不愿加班；③喝酒闹事、打架斗殴，公司辞退；④农忙就想回家，不愿坚持；⑤其他。1.2综合上述分析，总结公司人力资源的特点：人力资源组成复杂。有实践操作能力高但学历低的老工人，有实践操作能力低的新工人（占公司绝大部分），也有高学历但缺乏工作经验的大中专高校毕业生。人力资源的流动性。公司07年前主要以预制构件生产、加固工程、轻型钢结构工程安装为主，人员流动性基本稳定。07年至今，公司主要以各个核电站、各LNG项目及其他预应力工程施工，人员抽调现象比较频繁。预应力施工自身的特点，专业技术要求高，施工周期长，过程任务量不饱满。这就要求我们公司员工除一项技能外，还得学会别的技能。核电和LNG工程项目地域偏僻，特别是新开项目基础设施落后，人员跟进不及时，对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。二、目前人力资源的现状公司企业文化建设活动开展有序进行，员工的凝聚力也得到相对的提高。但很多新招员工对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。公司虽然实行了班组实物量计件，调动了广大职工的积极性，但监控力度还不够大；员工常年流动施工不能按时休假，夫妻两地分居；人力资源优化配置还不到位等。人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响公司新员工的士气及归属感。人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个公司的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。经过不断的总结发现公司发展与人力资源的关系或发展的矛盾点如下：一、战略层面绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、项目组与个人绩效管理无法联动二、管理层面与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向片面等三、技术层面绩效指标设计技术缺乏绩效指标可衡量性较差对知识型员工的管理技术缺乏人力资源管理方面的问题是由公司这个系统内外一系列相关因素共同造成的。公司早已建立公司各种岗位职责，但对绩效管理体系与绩效管理和薪酬管理的运作，还只停留在表面，没有真正的进行有效的管理。三、人力资源管理的改进3.1在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为公司提高工作效率创造更高的效益，促进公司进一步的发展。这里的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的人力资源管理流程，才能搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为公司的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。3.2华兴公司的企业文化还得持之以恒的发展下去。公司推行的企业文化氛围给新招聘的员工，特别是管理人员有种良好的环境氛围。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使公司士气高涨，为公司提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。3.3高效人才激励机制提高员工的工作积极性。人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。公司目前激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是现在的年轻人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与公司管理的同时，体会到自己是公司的主人公，极大地提高了自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与公司捆绑在一起，更好的稳定人才队伍。3.4做好对员工的培训，合理规划员工职业规划主要是不断创新强调以“人为本”的理念，尊重每一位员工，加大对员工的指导性。加大对人力资源管理的投入，提高两者的沟通并指出要加强施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。3.5实施人性化管理通过多样化的措施培养人才，留住核心员工。人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋，在可能的情况下也要尽量不断提高待遇，使员工分享企业发展的成果。①工作多样化给员工全面的锻炼。公司目前有好几位员工从安全岗位转换到技术岗位上，工作表现一直比较良好。公司通过一定的岗位轮换，一方面员工获得各方面的锻炼，另一方面也可以发现员工的所长，有潜力的员工可以脱颖而出，而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的，久而久之，容易使大家产生厌倦感。②让员工承担更多的责任。公司在07年至今的发展过程中，启用了一批员工，让他们承担了各项目组的管理，他们可能更年轻，但是通过对他们的授权，让他们承担更多的责任，允许他们有犯错误的机会，从中得到宝贵的经验，加快他们的成长，同样也使公司尽快的融入到核电项目的发展中。对员工的授权并不意味着管理的放松，反而在一定程度上加大了公司领导的工作量，因为在不清楚员工的真正能力时，公司领导必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉，另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效，经过锻炼，可以很快发现有潜力的员工，使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼，那他永远也不能挑起重担，公司领导人也不可能坐在办公室判断决策问题，对于企业来说也不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式，这样不管对公司还是对社会都不会进步。③关心员工，感情留人。在对员工进行激励时，公司领导要尽可能多地和员工进行交流，尤其在目前新经济的情况下，公司领导对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时,时不时的鼓励；在员工生病时，领导的慰问。这些都是与员工建立私人感情的有效途径。④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求，使员工具有愉快心情来投入工作，这样工作成效肯定好。在单位中尽量为员工创造沟通的平台，如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时，大家都比较放松，讨论的话题也比较活跃，从而可以增加员工之间彼此的了解。⑤保持管理制度的灵活性。公司根据员工的要求，实行一定程度的弹性工作制。一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短，他们可以选择把加班的时间累计起来，以后需要时集中放假。在员工完成自身工作的前提下，对员工的请假采取比较宽容的态度，这些措施都能体现公司对每个员工的重视，容易让员工产生好感。四、人力资源管理工作要注意的问题①注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与公司一起成长，克服可能遇到的困难，关键在于员工是否与公司有共同的价值观。②注意公平感的问题。在华兴公司“事业部+专业化”管理模式的提出后，主要是专业公司的员工与事业部员工比较较为频繁，如果觉得不公平，肯定会大大影响其工作情绪，工作成效肯定不会好。③加强与员工的沟通。公司领导经常定期、不定期与员工进行交流，从中发现员工思想的变化，也可以传达出公司对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样，公司领导才能了解员工的需要，更好地有针对性的对员工进行激励。④对表现好的员工及时奖励，根据社会学习理论，我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励，以对其他员工起到导向的作用，使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。⑤处理好员工离职的问题。由于人的需求的复杂性和多样性，有时，即使企业做了很多的努力也留不住员工，一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便，双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解，及时为员工办理离职手续，结算工资，这将给员工留下非常好的印象，离职的员工本身也会成为公司未来的关系资源，在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去，而且留下来的员工也会因为公司的“有情有义”而对公司产生好感。