绩效奖金管理办法

绩效奖金管理办法（完整版）第一部分绩效奖金体系设计的整体思路一、绩效体系的基本思想1．引入多职位体系的宽带绩效奖金管理理念，结合市场绩效奖金水平和公司情况，运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效奖金标准；2．建立绩效奖金动态管理机制，为员工绩效奖金水平提供多层次、多渠道的发展空间。二、绩效奖金激励的基本策略公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素，是公司必须留住、重用和重点激励的对象。按照“重点考核和激励20%的核心员工，稳定40~50%的业务骨干，保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想，对公司的绩效奖金策略初步建议如下：1.对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门经理以上的员工，其他管理、技术、销售核心骨干人员。2.对50%左右的业务骨干员工采取跟随的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平参照人才市场中的平均市场绩效奖金水平来确定，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。3.一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。三、绩效奖金激励的基本原则激励性绩效奖金要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效奖金产生如下图所示的四种激励效果。员工收入（业绩薪酬等）增加正激励效果2正激励效果1负激励效果1负激励效果21.绩效奖金激励的基本原则公司的业绩增长（高于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工可以取得高于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金，如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2），公司业绩增长越多，员工获取的业绩绩效奖金就越多；公司的业绩降低（低于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工将取得低于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金），公司业绩降低越多，员工获取的绩效奖金就比绩效奖金基准值越少。对两种负激励效果曲线（1和2）在绩效奖金体系中则一定要避免。2.员工的业绩绩效奖金增长率与公司业绩增长率的关系的选择。高激励性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率高（如上图中的正激励效果曲线1）。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象（核心员工，以及销售人员等）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率低或持平。对于XX其他员工来讲，以正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。公司业绩（收入、利润等）增加第二部分绩效奖金设计方案一、绩效奖金管理总则（一）目标结合XX的行业特点和企业特色，建立适应现代企业管理的绩效奖金体系，进一步完善激励机制，达到吸引、留住公司发展所需人才的目的。（二）核心内容1.绩效奖金等级：建立宽带绩效奖金体系，明确各职位序列和等级；2.绩效奖金水平：根据员工的岗位、经验、学历等因素确定员工的绩效奖金水平；3.绩效奖金结构：不同职系员工的绩效奖金结构中固定以及浮动部分的组成比例不同；4.奖惩与激励：奖金、绩效奖金调整与公司绩效、部门绩效及个人绩效挂钩；本方案将重点对以上内容进行设计，并在此基础上完成对XX绩效奖金体系的设计。（三）原则1．总量控制，鼓励创造增量（1）工资总额控制在收入的一定比例范围内，使公司具有持续发展能力。（2）绩效奖金总额的调整要参照公司效益增量情况，在完成目标效益的情况下，可以对公司工资总额进行调整。（3）在公司控制工资总额的情况下，鼓励各部门提高人均劳动生产率。2．体现公平（1）员工绩效奖金水平与外部市场绩效奖金的差距要符合公司确定的绩效奖金原则和绩效奖金政策。（2）绩效奖金水平应充分体现不同岗位价值的差别和同一岗位上不同员工能力的差别。3．体现激励（1）绩效奖金分配与业绩考核的实际结果相结合的原则。（2）绩效奖金分配与工作性质相结合的原则。4．简单可行简化和统一公司的绩效奖金体系，使得绩效奖金方案具有较强的可操作性。（四）适用范围适用于公司所有在职员工。二、绩效奖金管理的组织建议成立绩效奖金委员会，制定高管绩效奖金福利政策；同时建立以经理办公会为领导、各部门责权利相匹配的中层及以下人员绩效奖金管理组织体系。（一）绩效奖金委员会1．人员组成（1）绩效奖金委员会由公司高管组成；（2）绩效奖金委员会成员任期与公司高管任期一致。2．职责（1）根据行业绩效奖金水平及公司经营状况，拟定公司绩效奖金激励规划；（2）审定绩效奖金激励方案，报邮政集团批准后实施；（二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效奖金管理的职责1．人力资源部（1）人力资源部负责中层及以下级别员工绩效奖金激励调整方案的拟定及实施；（2）根据公司年度经营计划拟定工资总额预算；（3）拟定各部门工资总额预算；（4）负责绩效奖金的日常管理工作。2．计划财务部（1）提供绩效奖金福利相关数据；（2）绩效奖金的发放；（3）按照国家有关政策的规定处理、缴纳个人所得税、住房公积金等事项。3．各部门（1）根据个人考核，对月奖金、季度奖、年终奖进行二次分配；（2）在工资总额预算的范围内，部门经理制定员工工资调整建议，经主管领导审核后报经理办公会审批，交人力资源部备案。三、职系职级划分（一）职系职级划分的目的与意义1.规范公司的职系职级体系有利于绩效奖金体系的规范化管理，方便公司针对不同的岗位序列（职系）采取不同的绩效奖金策略；2.规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效奖金定级标准，以使绩效奖金定级更加科学；3.规范公司的职系职级体系便于公司绩效奖金与市场同类岗位序列绩效奖金水平的对比，以保持公司各岗位序列绩效奖金水平的合理性和竞争性；4.规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效奖金结构，从而实施不同的激励措施；5.规范的职系职级体系为员工的发展（晋级、晋职、岗位轮换等）提供清晰、明确的发展通道。（二）职系划分根据不同岗位之间的差异性和相似性，结合XX的实际情况出发，将公司现有岗位划分为五大职系，即：管理职系、营销职系、技术职系和支持辅助职系、劳务派遣职系。四大职系涵盖的岗位一级职等范围如下表所示：职系职级包含岗位职位序列管理职系管理一级总经理、书记S4～S1高级资深经理S5～S2副总经理、副书记、（纪委书记）、工会主席S6～S3中心主任、资深经理S7～S4管理二级中心副主任、部门经理（主任）、（工会副主席）S12～S6高级业务经理S14～S8部门副经理（副主任）S16～S10中心下属部门经理、监察室主任、离退休办主任、战略研究室主任、审计室主任S16～S10业务经理S16～S10管理三级经理助理、资深主管、（中心部门副经理）S20～S14一级主管（市场调研主管、资源计划主管、生产主管、计划协调主管、战略管理主管、财务主管、会计主管、管理会计、绩效奖金考核主管、人事主管、工会干事、综合主管）S24～S17二级主管（计划统计主管、核算主管、财务主管派驻、劳动关系管理主管、材料采购主管、质量管理主管、法律事务主管、发运主管、项目管理主管、综合统计主管、纪检员、治安管理主管、文件档案主管）S26～S19管理四级三级主管（车辆管理主管、综合业务主管、邮品管理主管、S28～S21票品管理主管、国际发运主管、综合档案主管、纪检员）管理五级一级专员（市场调研专员、策划创意专员、会计、出纳、综合秘书、审核业务、报关员、招投标管理员、绩效奖金考核专员、人事培训专员）S35～S25二级专员（维修保洁专员、资料管理员、资料信息管理员、印制业务员、加工业务员、行政助理、文印）S39～S29技术职系技术一级资深技术类岗位（总审核师、开发设计总监）S17～S8技术二级开发设计主管、编审主管、项目策划主管、高级设计、高级编审S25～S16技术三级中级技术类岗位（常规创意设计主管、年礼创意设计主管、大客户创意设计主管、技术管理主管、业务翻译）S30～S19技术四级初级技术类岗位（开发设计员、中文编辑、英文编辑、常规策划设计员、年礼创意设计员、大客户创意设计员、网络管理专员、系统管理专员）S37～S26营销职系营销一级高级营销类岗位（销售管理主管（区域经理）、策划创意主管、市场推广主管、大客户开发与管理主管）S27～S15营销二级中级销售类岗位（常规客户主管、年礼客户主管、进口业务主管、策划推广主管、出口销售主管、外事业务主管、常规项目协调主管、年礼项目协调主管、业务开发主管、题材审核主管、业务服务主管、大客户项目协调主管）S31～S18营销三级初级营销类岗位（常规客户专员、年礼客户专员、大客户专员、年礼项目协调专员、进口业务员、出口业务员）S40～S28支持辅助职系支持辅助一级一级支持辅助职系（票务库管员、邮品库管员、综合业务员、房屋管理员、办公用品采购员、储运管理员）S42～S32劳务派遣专业类业务档案员、资料整理员、出入库帐务员、生产统计员、业务员P10～P1服务类车队司机、个性化邮票服务中心司机、值班员、维修工、保洁员（行政部、个性化邮票服务中心）、收发员P15～P6（三）职级划分1．职级划分原则（1）管理职系分为五级39等，高层对应管理职系1级；中层对应管理职系2－3级；基层对应4－5级；（2）技术职系分为三级30等；（3）营销职系分为三级26等；（4）支持辅助职系分为一级10等；（5）劳务派遣职系分为二级15等；四、薪酬结构1．员工总薪酬＝基础工资＋绩效奖金（月绩效＋年绩效）＋工龄工资＋补贴＋福利2．为保证方案平稳过渡，因此本方案保持员工现有工资不变作为基础工资发放。3．绩效奖金分为两部分，月绩效奖金（70％）＋年绩效奖金（30％）3．工龄工资＝司龄×10元；4．补贴以及员工福利保持现有制度规定不变。五、绩效奖金系数以及绩效奖金归级（一）绩效奖金系数的确定绩效奖金系数的考虑因素如下：1.幅度：根据本地区以及同行业绩效奖金系数确定公司的最高绩效奖金系数和最低绩效奖金系数，两者的差就是绩效奖金幅度。2.级差：确定最低系数后，采取2~4％作为系数级差。同时为保持级差的整体性，因此在一定层级范围内级差保持不变。3.根据公司制定的绩效奖金策略对局部某些等级的基准绩效奖金系数进行调整，最终确定各绩效奖金等级的绩效奖金系数。4.绩效奖金系数参见《岗位绩效奖金系数归级表》（二）员工绩效奖金计算公式1．月奖金＝奖金系数×奖金基数（1）奖金系数参见各岗位归级表月奖总额（2）奖金基数（n）＝员工总奖金点数（所有员工奖金系数之和）（3）月奖金＝员工奖金标准×月考核系数2．员工年度奖金（1）员工年度奖金＝员工年度薪酬标准×年度考核系数年度奖金总额（2）员工年奖金标准＝×员工薪酬系数员工总薪酬点数（所有员工薪酬系数之和）六、员工绩效奖金定级办法在确定了每个岗位在公司统一的绩效奖金体系或职系职级职等体系中的位置后，需要确定每位员工具体的绩效奖金等级。在同一岗位上员工由于经验、学历的不同，其薪资水平应有所差别。员工薪资定级就是根据影响员工个人薪资水平因素的评价结果，确定员工在薪资等级表中的具体位置。（一）现有岗位员工绩效奖金定级办法1．定级因素及权重定级要素经验学历权重60％40％2．员工绩效奖金定级评价因素的评价标准定级评价因素评价标准备注经验超过基本要求8年以上100分超过基本要求3~8年（含8年）80分超过基本要求3年以内（含3年）60分低于基本要求1年以内（含1年）45分低于基本要求1年以上30分人力资源部计算学历超过基本要求一级以上100分人力资源部计算超过基本要求一级80分符合基本要求60分低于基本要求30分3．评价结果与绩效奖金调整的关系各因素的评价或评分主要是基于员工实际情况与岗位基本要求的比较，高于岗位要求的分值较高，低于岗位要求的分值较低。具体分值与评价对应关系见下表。序号综合得分绩效奖金等级换算190（含）－100分上浮二等275（含）－90分上浮一等360（含）－75分