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绩效管理第1页共9页绩效管理复习资料单选1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人物是伯纳丁。3、统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体。4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。6、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。10、工作任职者是工作分析最关键的主体。11、工作分析的客体就是工作岗位。12、工作分析是绩效管理基础。13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。14、.目标+手段（这是最传统的战略定义）15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。17、.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的《公司战略》19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式多选1、从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。3、绩效管理的典型模式：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。4、绩效管理的一般理论基础是控制论、系统论、信息论。5、需要激励模式理论基础是马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。6、成本收益理论和绩效管理的关系：自利性、经济性、计算性。7、员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。8、工作分析的主体：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。9、.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。10、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素。11、绩效计划的主体：①人力资源管理专业人员②直接上级③员工本人12、被评价者的绩效包括：工作态度、工作行为、个人能力、业绩。13、绩效评价指标的构成要素：指标名称、指标编号、指标定义。14、绩效评价体系的特征：完整性、协调性、比例性。15、设计评价指标权重时常用的方法：①经验判断法②重要性排序法③对偶比较法④倍数加权法⑤层次分析法16、绩效评价尺度的类型：①量词式标度②等级式标度③数量式标度④定义式标度17、沟通的内容包括：1、结果反馈，2、问题诊断，3、员工激励，4、行动计划18、绩效信息收集的主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管、同管理者的部门或管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。19、绩效信息的来源：1、现存的数据；2、临时调查数据；3、初加工的信息20、绩效考核的类型（1）按考核的时间划分：分为定期考核和不定期考核（2）按考核性质划分：分为定性考核和定量考核（3）按考核目的划分：分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称、培训考核、对新员工考核（4）按考核主体划分：分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核（5）按考核对象划分：分为对员工考核、对干部考核（6）按考核形式划分：分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体绩效管理第2页共9页考核（7）按考核方法划分：分为绝对标准考核和相对标准考核（8）按考核内容划分：分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。21、信度指标以相关系数表示可分为：（1）稳定系数（跨时间的一致性）（2）等值系数（跨形式的一致性）（3）内在一致性系数（跨项目的一致性）22、.绩效考核主体的类型：（1）主管考核（2）同事考核（3）下属考核（4）客户考核（5）自我考核6）专家考核23、行政管理人员的绩效考核内容：（1）市场（2）公司（3）业务部门（4）员工24、生产运营人员的绩效考核内容：（1）德（2）能（3）勤（4）绩25、绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。26、绩效反馈面谈的内容有四方面：（1）工作业绩（2）行为表现（3）改进措施（4）新的目标27、绩效反馈面谈的方法：（1）贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）（2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）（3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）（4）堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）28、绩效反馈面谈的主要方法：（1）倾听法（2）说服法（3）解决问题法29、BEST反馈：第一步：描述行为第二步：表达后果第三步：征求意见第四步：放眼未来30、解决组织绩效的问题有几种方式：愿望导向、需要导向与结果导向31、绩效改进的ADDIE模型，描述了系统流程的分析、设计、开发、实施和评价五大阶段。32、绩效考评方法选择的影响因素：考核成本、工作的适用性、企业自身特点、管理者的能力和态度、企业战略和绩效考核目标。33、在设计绩效考核指标时要考虑四个要素：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。34、行为锚定等级评价法的优点：对员工绩效的考量更加精确；绩效考评的标准更加明确；具有良好的反馈功能；考评维度清晰，各要素相对独立性强；具有良好的连贯性。35、排序法主要包括：简单排序法、平均排序法、交替排序法36、确定工作产出的四原则：增值产出、客户导向、结果导向、确定权重37、关键绩效指标的类型主要有：数量、质量、成本、时限38、标杆管理的分类：按标的不同分类：内容标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。按内容不同分类：产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理按信息收集方法不同分类：单项的标杆管理、合作的标杆管理填空1、行为绩效论认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。2、绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。3、欧文斯最先将绩效考核引入苏格兰，美国军方于1813年开始采用绩效考核。绩效管理是管理组织绩效的系统，典型的代表是罗杰斯和布拉雷德。绩效管理是管理雇员绩效的系统，将绩效管理看作是一个周期，代表人物安史沃斯和史密斯。斯托里和西森将前两者的观点结合，提出了绩效管理周期模型。4、20世纪70年代，麦尔尼斯强调最常用的绩效考核指标为投资报酬率。5、20世纪50年代，彼得﹒德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论。6、职位描述是绩效目标评估指标的来源。（填空）7、一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。现实中反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。主管是大多数基层绩效管理工作的实际执行者。8、控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。9、系统论的核心思想是系统的整体观念。10、系统具有集合性、层次性、相关性。11、绩效管理的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、适应性。12、从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。13、设计学派（将战略看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程）14、计划学派（将战略看成是一个正式、详细、具体规范的过程）15、定位学派（将战略看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程）16、企业家学派（将战略看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行的预测的过程）17、认识学派（将战略看成是一个基于信息处理、获得知识和建立概念的心理认识的过程）18、学习学派（将战略看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程）19、权力学派（将战略看成是组织内部各种权力派别之间进行的博弈和协商并达成共识的过程）20、文化学派（将战略看成是一个集体思维对组织业绩进行影响的过程）21、环境学派（将战略看成是基于对环境进行权变或适应的过程）22、结构学派（将战略看成是基于某种组织状态来整合已有的战略观点而实现转变的过程）23、绩效计划是对职位整体工作职责的唯一评价手段。24、绩效目标的制定必须认真考量两个要素：①部门战略规划②往年的绩效目标和结果25、基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望。卓越标准是一小部分人可以达到的。绩效管理第3页共9页26、绩效标准是制定绩效计划的基础。27、绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。28、绩效内容包括：绩效项目、绩效指标。29、绩效评价主要有：工作业绩、工作能力、工作态度。30、绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通可分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾31、数据的载体有文档、电子版本。32、平衡计分卡是卡普兰和诺顿于1992年发明的。33、平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效名词解释1、绩效：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。2、绩效管理：是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。3、组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。4、工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。5、战略性人力资源管理：即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。人力资源开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，不仅是人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业整个管理注入新的生机和活力。6、战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源7、战略性绩效管理：指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。8、绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。9、绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。10、绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，就是对员工评价时的参照系。11、绩效标准：指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。12、目标指标：正好完成公司对职位工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。13、挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。14、绩效标准：各个指标上员工绩效应该达到的水平，被期望的水平，是对应该完成多少，做的如何的一种描述。15、绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际绩效具体位置的工具。16、绩效实施：是指紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。17、绩效考核又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。18、绩效考核的信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果就当是一致的。19、绩效考核的效度考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它