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第1页，共16页绩效管理之指标制定人事行政部2014年8月第2页，共16页关键绩效指标（KPI）制定1员工辅导2目录|Contents第3页，共16页关键绩效指标（KPI）制定1员工辅导2目录|Contents第4页，共16页•KPI：KeyProcessIndication，即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。•是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。•是企业战略目标的进一步分解与细化。反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。•通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。关键绩效指标第5页，共16页高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点体系业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标组织任职者绩效指标体系第6页，共16页关键绩效指标的特征1、来自于对公司战略目标的分解，与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支援，使个人绩效与部门绩效、公司的整体效益直接挂钩。2、是对绩效构成中可控部分的衡量3、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映4、KPI是上下认同的第7页，共16页设定关键绩效指标的程序明确企业的战略目标建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标第8页，共16页第一步，明确企业的战略目标市场目标：市场占有率产品目标：产品竞争优势收入目标：净利率、利润生产目标：产能、质量……第9页，共16页1、原则：SMART•S(Specific)标准尽可能具体、明确的•M(Measurable)可衡量•A(Attainable)可实现，且有挑战性的•R(Relevant)相关的•T(Time-bond)有时间控制SAMTR第二步，建立评估指标第10页，共16页制定绩效目标一般从“多、快、好、省”四个方面着手“多”——考核数量（比如：销售额、销售量、回款额、产值、生产量……）“快”——考核时效（比如：存货周转率、应收账款周转率、生产/开发/采购/付款周期……）“好”——考核质量（比如：坏账率、合格率、超耗率、工时利用率、准确率……）“省”——考核成本（比如：成本、费用……）2、类型：数量、时限、质量、成本3、评估指标不易太多，也不能太多，一般5-8项为宜。第11页，共16页第三步，设定评估标准•“指标”解决的是我们需要评估“什么”的问题，“标准”解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。•标准是指被评估者被期望达到的水平，这个标准是每个被评估者经过努力都能够达到的水平。第12页，共16页举例招聘岗位评估指标“多”——招聘人数：20人/半年“快”——招聘周期：7天/人（普工），15天/人（非普工）“好”——试用期通过率：98%“省”——招聘成本：500元/人质检岗位评估指标“多”——每小时检验的数量“快”——质检工作完成及时率：≥95%“好”——DOA≤3%来料不良率≤5%“省”——质检费用降低率：≥3%采购岗位评估指标“多”——采购的数量“快”——来料交期达成率：≥95%“好”——零件承认合格率≥85%“省”——采购成本降低：≥6%第13页，共16页理想的绩效指标评估标准是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可达成的（激发潜力，树立信心）目标过低＝无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化第14页，共16页•给员工指明方向然后把员工扔进水里不是主管的工作，主管更重要的工作是帮助员工游向彼岸。•主管的重要工作是确保员工完成工作目标。因为只有所有下属员工完成工作目标，主管才可能完成其工作目标。第四步，审核关键绩效指标审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。第15页，共16页目标研发系统营销系统组织增幅名称新产品销售额增长率销售额增长率定义年度新产品订单占全部销售订单比率的增长率考核期内的销售额与往期的比率目的反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标生产率提高名称人均新产品毛利增长率(劳动生产率)人均销售毛利增长率(劳动生产率)定义考核期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比目的反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量成本控制名称老产品技术优化及物料成本降低额销售费用率降低率定义考核期内销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额考核期内销售费用支出占销售收入比例的降低率目的促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高竞争力反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用各主要责任系统重点KPI指标第16页，共16页目标采购系统生产系统组织增幅名称合格物料及时供应率提高率及时齐套发货率增长率（生产计划达成率）定义考核期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次占生产需求的物料采购项次的比率的提高率考核期内生产系统按订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率目的反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力反映生产系统和公司整体的合同履约能力生产率提高名称人均物料采购额增长率(劳动生产率)人均产值增长率(劳动生产率)定义考核期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比考核期内生产系统总产值与平均员工人数之比目的反映采购系统的生产率，促使其减员增效反映生产系统的劳动生产率，促使其减员增效成本控制名称采购成本降低率产品制造直通率提高率定义考核期采购成本与往期比较的比率产品一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率目的降低物料采购综合成本提高制造质量，降低制造质量成本各主要责任系统重点KPI指标第17页，共16页常见的考核指标工作产出绩效指标/重点工作绩效标准权重销售利润销售额年销售额在20-25万元税前利润百分比税前利润率18-22%客户满意度客户满意度80%生产任务达成生产计划达成率生产计划达成率≥90%直通率生产直通率≥95%采购采购来料交期达成率来料交期达成率≥95%采购成本下降率成本下降率≥6%产品研发新产品开发周期新产品开发周期≤60天项目完成准时率项目完成准时率≥90%员工保留员工流失率主动流失率≤8%培训时间人均不少于10小时薪酬增长率年平均增长率5-10%人才引进招聘周期招聘周期20个工作日招聘完成率招聘完成率≥85%招聘成本招聘成本1000元/人第18页，共16页制造体系各部门举例序号KPI指标部门1质检工作完成及时率品质2DOA品质3来料不良率品质4批次产品质量投诉率品质5生产计划达成率生产6劳动生产率生产、资材7生产直通率生产、工程8产品抽检合格率生产9安全事故次数所有部门10新产品工艺设计任务完成准时率工程11工艺试验及完成及时率工程12标准工时降低率工程13工艺改进成本降低率工程14收料及时率、准确率资材15帐、物、卡相符率资材16订单交期达成率资材17呆滞料数量资材18加班控制所有部门管理者19部门管理费用预算达成率所有部门管理者20员工主动离职率所有部门管理者21重点工作/项目完成及时率所有部门第19页，共16页第20页，共16页关键绩效指标（KPI）制定1员工辅导2目录|Contents第21页，共16页•绩效指标制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程，主要是上级和员工进行持续的绩效辅导。•特别是当员工的表现不尽如人意时，上级应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效目标。•绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。•绩效辅导，这一阶段是体现管理者的管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终目标的成败。过程辅导第22页，共16页辅导的三大方式Off－JTSelfDevelopmentOJT（OntheJobTraining）•OJT：职业培训或在职培训，管理者对员工的教育、辅导活动•OFF－JT：离开工作场所的集合式培训与教育•SELFDEVELOPMENT：员工对自己进行的培育活动（自学、在实践中学习）第23页，共16页1、辅导员工按公司要求完成各项工作2、提供员工完成任务的资源3、提高员工职业技能4、解决员工在工作的障碍5、为员工规划职业方向主管在业绩管理中的角色（对员工）第24页，共16页1、对上级和公司目标负责2、是公司完成业务的中坚力量3、是公司和员工沟通渠道的中间体4、保证公司政令的畅通主管在业绩管理中的角色（对公司）第25页，共16页1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划2、致力于自身能力的提高3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作员工在业绩管理中的角色第26页，共16页制定好指标并不代表就能提高绩效，指标背后的“行动计划”才是真正帮助员工达到目标的手段。设定一个员工经过努力可以达到的指标值，指导员工制定达到目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是管理者的价值所在。结束语第27页，共16页