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1绩效管理一、名词解释绩效：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务完成的情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。绩效管理：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。目标管理：所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。标杆管理：是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。关键绩效指标：①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系；②关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素；③关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。绩效计划:是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。绩效指标：是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。绩效辅导：是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。绩效监控：是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。2绩效评价：是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。绩效反馈:是考评者与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与不足，下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。绩效改进:就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。绩效薪酬：是将个人的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。第1章概论1、绩效的类型：①根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效（周边绩效）。②按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效2、绩效的性质：多因性：（霍桑实验）、多维性、动态性3、绩效的影响因素：技能，激励，环境，机会第2章绩效管理工具1、对关键绩效指标的评价：优点：（1）有利于组织战略目标的实现（2）有利于保持绩效管理系统与组织战略保持动态一致性。（3）有利于组织目标与个人目标的协调一致不足：（1）关键绩效指标的战略导向性不明确（2）关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系（3）关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确（4）关键绩效指标过多的关注结果，而忽视了对过程的监控2、平衡计分卡的构成要素：（1）目标及其类型(2)指标及其类型(3)目标值(4)行动方案(5)预算和责任制3、平衡计分卡的主要特点：（1）始终以战略为核心①战略衡量；②战略管理；③战略描述；④战略协同；⑤连接战略与运营。（2）重视协调一致3①从逻辑上明晰协同思路②从体系上整合协同主体③从机制上保障协同效果（3）强调有效平衡①财务指标与非财务指标；②长期目标与短期目标；③外部群体评价指标与内部群体评价指标；④客观指标与主观判断指标的平衡；⑤领先指标与滞后指标4、平衡积分卡涉及到：财务方面、客户面、内部运营面、学习与成长面第3章绩效计划1、绩效计划的内容：绩效目标；绩效指标；绩效标准；行动方案2、绩效目标制定的基本原则（SMART）（1）绩效目标应该是明确具体的（2）绩效目标应该是可衡量的（3）绩效目标应该是可达到的（4）绩效目标应该与战略有关联（5）绩效目标还应该有时限性3、绩效目标设定的原则：（1）具体的:具体的绩效或成果；（2）可衡量的:质量、数量、时间、费用；（3）可达到的:可达到的；（4）相关性的；（5）基于时间的4、绩效目标与绩效指标的区别：绩效指标是从哪些方面来对绩效进行考核和评估，而绩效目标则指的是在各个绩效指标上分别应该得到什么样的结果或达到什么样的标准。绩效指标解决的是需要考评“什么”的问题，而绩效目标解决的是需要达到“多少”或做到“怎样”的问题。第4章绩效监控1、绩效沟通:是管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。沟通方式分为正式沟通和非正式沟通。（1）正式沟通又可以分为书面报告、定期管理者与员工的面谈、管理者参与的小组会议或团队会议。（2）非正式的沟通：在工作开展的过程中，管理者和员工通过非正式的渠道来进行沟通。如非正式的会议、郊游或聚会时的谈话，还有“走动式管理”或“开放式办公”工作间歇时间的沟通等，都可以随时传递关于工作或组织的信息。非正式沟通的优缺点：优点缺点4形式多样，时间地点灵活缺乏正式沟通的严肃性及时解决问题，办事效率高并非所有情况都可采用非正式的沟通提高员工满意度，起到很好的激励作用增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通2、绩效辅导的风格：（1）依据下属成熟程度选择绩效辅导风格（领导情境理论）①该理论将领导划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据两个维度组合成指示、推销、参与和授权等四种不同的领导风格：s1指示：高任务---低关系领导风格；s2：高任务---:高关系领导风格；s3：低任务---高关系领导风格；s4低任务---低关系领导风格；②该理论还比较重视下属的成熟度，可以将下属分为四种类型：R1:下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务；R3：下属有能力但不愿意从事某项任务；R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这是高度成熟阶段。（R1采用给予下属明确指导的指示型风格；R2领导者需要高任务—高关系的推销型风格；R3：参与型风格；R4：只需授权即可）（2）依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格（路径—目标理论）四种领导风格：①指示型领导（当面对结构模糊的任务或压力较大时）：领导发出指示，下属不参与决策②支持型领导（任务结构化）：领导对下属很友善，关心下属③参与型领导（内控型下属）：下属参与决策和管理，领导主动征求并采纳下属意见④成就指向型领导（外控型下属）：领导为下属设置挑战的目标，相信下属能达到这些目标3、收集绩效信息的方法：观察法；工作日志法;查阅各种工作报表或记录；访谈法；问卷调查法。54、收集信息中应注意的问题：（1）．让员工参与收集信息的过程；（2）．要注意有目的地收集信息（3）．可以采用抽样的方法收集信息；（4）．要把事实与推测区分开来第5章绩效评价1、绩效评价：按评价对象不同，分为五种形式：上级考评；同级考评；下级考评；自我考评；外人考评2、绩效评价表设计：评价者与被评价者基本信息（姓名、职位、部门、日期等）考核项目/考核指标（如KPI等）；指标定义/指标内涵界定计算方式；权重；目标值(达标值)和挑战值；配分；考核标准或评分规则实际执行结果评分；评价总分/综评意见评价主体（自评、上级评、同事互评、客户评等）；评价周期数据来源；备注说明栏（包括填表说明、签字栏、日期等）3、评价主体的原则：知情原则；360度原则（多元评估）知情原则：评价内容必须是评价主体可以掌握的情况；熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；360度原则：传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价，单一的评价主体容易产生误差。采用多元化的评价主体可以对评价结果实现印证，体现评价准确性，另外扩大评价主体更能体现民主性和公平性，360度绩效评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。需要特别指出的是，评价主体并不是越多越好，应在评价主体了解评价对象和评价内容的基础上，扩大评价主体的范围才会更加准确。4、不同评价主体的比较（1）上级评价优点:1、直接领导通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩；便于直接地评价和反馈绩效信息；（观察、评价角度好）2、对员工的工作情况有全面了解；3、直接领导对特定的单位负有管理的责任；（基于部门、公司立场评价员工，官方观点）4、下属的培训和发展与管理者的评价紧密相连（利于上级结6合评价信息培养员工）缺点:1、直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它方面2、直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价3、主观因素影响评价结果（如个人偏见、好恶、关系等），又如担心影响个人权威，倾向给优秀员工打低分等。4、员工对单一评价源的信息不信服（2）下级评价优点:1、下属处于一个较为有利的位置来观察他们的领导的管理效果（对领导管理方式方法等有切身体会，进而评价针对性和现实性）2、激励管理者注意员工的需要，改进工作方式（对主管开发管理潜能，提升领导能力有帮助）3、扩展下属权限（让员工参与评价）4、打破传统评价模式5、能达到权力制衡的目的。缺点:1、下属在评估中不敢实事求是的表达意见。2、公报私仇3、下级可能从自己利益出发对上级进行评估4、由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器。5、下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。（3）同级评价优点:1、同事比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更准确地做出评价2、同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素73、认识到同事评价，员工们会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高（认识到优缺点，有针对学习提高）4、有益的评价交流有利于促进团队合作缺点:1、个人主观因素（关系、偏见等）影响评价结果2、区别个人与小组的贡献会遇到很大困难3、同事评价中可能会有私心（利己主义，压低对他人评价分值），加剧竞争4、没有让人们严格遵守规定的动力（4）自我评价优点:1、员工处于评价自己业绩的最佳位置，自我反省2、（依据客观标准或，以自评和上级评比较）客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进3、自我评价会使员工变得更加积极和主动4、自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力5、自我评估能增强员工的参与意识缺点:1、寻找藉口为自己开脱2、隐瞒或夸大实际情况，倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。（5）客户评价优点:1、获得组织外反馈信息，评价结果相对客观公正（没有利益关系前提）2、客户切身体会评价，结果相对真实，反映实际。缺点:1、实际运用时客户评价时的不支持行为，影响评价结果。2、只限于评价态度、服务意识等3、评价需要较大样本，否则评价结果会呈现片面性，如出现以偶尔或近期、短期表现代替长期表现；4、极端群体评价（给予一贯好评或差评）85、绩效评价中常用的方法：（P255）比较法（相对评价）简单排序法交错排序法配对比较法人物比较法强制分布法量表法（绝对评价）图尺度量表法等级择一法行为锚定量表法行为对照表法行为观察量表法混合标准等级评定法综合尺度量表法目标管理目标管理法描述法工作业绩记录法指导记录法态度记录法关键事件法6、绩效考评方法的选择因素：（1）管理成本。考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本；实施应用成本。还存在着隐性成本的问题。（2）工作实用性。任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。（3）工作适用性。考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。7、绩效评价误差：所谓“晕轮效应”，是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知