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××××集团绩效管理考核实施办法（征求意见稿）2014年10月20日编制-1-第一章总则第一条为提高基础管理水平，建立科学管理制度，突出正负激励机制，围绕发展战略目标，高效完成阶段性工作任务和长远工作计划并持续改进，特制定本考核管理办法。第二条适用范围本办法适用于应当纳入考核的所有岗位和员工。第三条考核目的和作用1、集团年度指标逐级分解和量化考核，促进运营战略总目标的实现；2、合理计酬，激励员工的主观能动性；3、促进团队协同、部门合作的凝聚动力；4、规范工作行为和工作流程，提高整体管理水平；5、评价员工工作绩效、工作态度、工作能力和综合素质，不断改进优化。6、通过员工行为评价和业绩（绩效）考核，有效提高企业整体效益。第四条考核原则以提高员工绩效为导向，实行定性与定量考核相结合。坚持：公平、公正、公开、积极参与的原则。第五条考核用途：促进正负激励措施的改进；薪酬等级调整；为晋升、降级、免职、岗位调整提供有效参考；为人才培养、表彰、奖励先进提供依据；为集团人力资源部掌握人事动态提供真实档案。第二章考核组织机构及职责第六条考核机构及职责1、公司设立考核评审委员会组长、副组长：为各子公司主要负责人（管理者代表）。成员：部门主要负责人（主管）。2、评审委员会成员人数为5、7、9单数组成（不少于3人，不大于9人）。主要职责：负责年度总目标分解；年度绩效工资预算计划的执行；《考核办法》的修订、改进和完善；负责月度考核审核和年度考核决议；负责考核中抱怨或申诉的裁决；负责晋升、降级、免职或换岗及培养、奖励、表彰等的提案。3、人力资源部（或上级指定部门）为考核常务机构。对考核各项工作进行组织、指导，监督与检查；汇总统计考核评审结果，撰写考核总结报告；协调、-2-处理抱怨、申诉；对月度、年度考核情况进行通报；为薪资调整、职务升降、岗位调动、奖惩、培养、培训等提供档案依据；资料收集归档保管保密；对考核制度提出修改建议。第三章操作程序及方法第七条保障考评公平公正、合理计分、定性准确、评委半数以上一致意见确认计分。定量指标考核时被考核者一同参与，定性考核时被考评者回避。第八条考核定义：目标指标定量考核和行为规范定性考核。根据不同层级，不同岗位对定量、定性考核分为通用考核和关键考核。第九条通用考核主要体现在不同层级不同岗位均有必要考核的范畴。关键考核是针对该层级、该岗位的关键行为和应该取得的业绩的考核。第十条根据被考核的不同对象和岗位性质，以关键考核为主，包括目标任务、技能技术、任职资格等；通用考核则是测量职业基本素养。事务性部门和岗位以行为表现和行为结果进行评价考核为主；以数和质为衡量标准的部门和岗位，应以数值的量和质的标准比进行考核为主（如下表）；岗位类别产出和标比（权重素质和行为（权重备注生产部（车间、科室）0.70.3销售、采购、供应0.30.7行政、统计、财务、安保、后勤01.0第十一条考核周期考核分月度考核和年度考核，不实行季度考核。月度考核于每月的5-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第十二条考核项目考核岗位履职状况、工作任务、行为规范的定性评价及经济技术指标定量完成率的比对。第十三条考核工具1、《集团目标指标绩效考核表》、《关键维度评价表》、《绩效管理考核表》、《经济责任制考核制度》。2、月度考核使用《经济责任制考核制度》、《关键维度评价表》；年度考核使用《集团目标指标绩效考核表》、《绩效管理考核表》、关键维度评价表12加权。-3-3、证据索取：任务纪录、各类台账、统计报表、检查记录、工作报告、计划完成及感官知性等。第十四条考核维度考核维度包括业绩维度和行为维度。业绩维度是指被考核者或部门对目标指标的完成情况。行为维度是指对被考核者在工作过程中的工作表现、工作任务、职业素养、业务水平、执行落实、团队协作、求知进取等的评价考核。第十五条考核主体和层级维度（下表所示）。第十六条考核方法1、业绩维度属硬性指标，直接按照《绩效考核表》、《绩效管理考核表》、《经济责任制考核制度》比对得分，作为月度、年度正反激励依据。2、行为维度属定性指标，被考核者以直接上级考评为主、互评、直属下级评价为辅。每月一次评价，年末累计后平均值乘权重为年度考核得分。权重分别为：0.7、0.2、0.1；无直属上级岗位（人员）的考评，直接由（除本人以外的）评审委员会实施考评。计算公式：W=∑〔K(Xi.Pi+H(Xi.Pi+X(Xi.Pi〕.PW--行为维度得分；K--上级评分；H--互评分；X--下级评分Xi--要素得分；Pi--要素权重；P---维度权重；3、各层级被考评者关键维度定性考核作为任职、晋级、降级、免职及人才培养的重要参考依据。4、考核维度和考核类别均以表格为工具，100分为考核满分，汇总后以业绩维度和行为维度得分之和为实际得分。绩效考核计算公式如下：计算公式：J＝∑〔Xi.Pi+…ｎ〕.P（J---绩效指标得分；E---本期考核总得分）即：E=J＋W第十七条评分等级定义和分数（下表所示）。岗位层级业绩维度权重行为维度权重关键维度决策层0.700.30决策、部署、指挥中层管理0.700.30执行、协调、改进基层岗位0.800.20服从、执行、完成-4-等级ABCDE定义优秀良好及格较差差得分100～9089～8079～7069～6060以下第十八条被考核者经过考核比对，保持良好和优秀者，作为提薪、晋级、表彰、奖励的依据；保持合格者可以考虑调整岗位，发挥可能的潜能；较差或差者可以考虑谈话、降级、免职、换岗或提供培训机会促使改进。第四章抱怨处理第十九条评审委员会是公司考核的最高决策机构也是抱怨、申诉的裁决机构。人力资源部（或指定部门）为考评常务机构，除本办法第六条第3款的职责外，负责对抱怨、申诉的受理、反馈等工作。第二十条被考核者如对考核结果不清楚或者持有异议提出申诉，采取书面形式向人力资源部（或指定部门）提交申诉表。人力资源部（或指定机构）接到申诉后，应在三个工作日做出答复。对无客观事实依据，仅凭个人主观臆断的，说明其理由不予受理。对确有误判错定的及时予以核实，进行沟通协调，作出初步处理意见，报评审委员会。审核委员会在7个工作日内作出裁决，将结果及时反馈申诉者本人。第五章附则第二十一条考核过程的文件（评分表、统计表）严格保密，考核结果反馈到个人，评审委员会未决定公布的不予公布。第二十二条本办法由人力资源部制定、解释权归人力资源部。重点术语解释：权重----考核要素比重即百分比值；维度----考核侧重角度；关键维度----被考核者相适应密切相关的要素；经济技术指标定量与行为维度定性----定量是目标指标比对结果为“绩效”，但不能全部作为衡量某部门某个人的业绩，往往是团队协作加场所、环境、工具、设备、市场等共同条件的结果。考量行为更能体现被考核者的工作能力、业务水平、职业素养、团队协作、技能及潜能。附件：考核表（两套）（说明：绩效考核每年度需更新完善，初次实施仅施行业绩＋关键维度，逐步实现全方位）