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维也纳集团拓展思路2009年10月24日1集团拓展思路——杨东歌战略——集中优势兵力打歼灭战2集团拓展思路——杨东歌集中优势兵力侧重广东省，继而占领华东，攻下华北，最终占领全国市场。1年•广东侧重•华东•华北及其他地区2-3年•广东侧重•华东侧重•华北及其他地区3-4年•广东•华东侧重•华北及其他地区战略——集中优势兵力打歼灭战3集团拓展思路——杨东歌连锁酒店成功拓展的5个重要因素：开发成本品牌影响力拓展空间运营成本成功率战略——集中优势兵力打歼灭战4集团拓展思路——杨东歌连锁酒店的核心是品牌影响力，品牌代表着成功，代表着信誉，代表着可复制；广东是维也纳品牌影响力的核心区域和最有利市场（电话咨询客户也是最多的）；广东也是维也纳品牌会员量最集中的区域；品牌影响力的大小直接影响拓展的成功率和成交时间；品牌影响力战略——集中优势兵力打歼灭战5集团拓展思路——杨东歌广告费用：在没有品牌影响力（或没有店）的区域打广告，效果甚微，几乎是徒劳。出了广东省，知道维也纳的客户少之又少。则不如花同样的钱在品牌影响力大的区域，支出一样，产出翻倍！差旅费用：广东全境大巴和火车均可到达，差旅费用是广东外省的30%。时间成本：每个人每天的时间都是公司承担的成本，广东本地交通便利，将大大节约时间成本。沟通成本；开发成本战略——集中优势兵力打歼灭战6集团拓展思路——杨东歌集团非广东区域酒店要比广东区域酒店整体租金成本占ADR比例要高出近10%；集团管理成本非广东区域酒店要比广东区域酒店整体租金成本占ADR比例要高出近5%；会员量：广东区域酒店要比非广东区域酒店会员比例高出18%；入住率：广东区域酒店开业后6个月后入住率要比非广大区域酒店高出20%以上；上海、北京店拖慢了集团发展速度，间接的影响承包店和加盟店客户的信心；极大增加了集团本部管理团队的时间和精力，同时推高了酒店客源推广的成本；运营成本战略——集中优势兵力打歼灭战7集团拓展思路——杨东歌深圳人口900万，广东人口9500万，是深圳的10倍；深圳的国民生产总值7510亿，广东省35700亿，是深圳的4.8倍；深圳目前拥有14家店，按最低倍数估算，广东全省至少可以发展60家承包（直营）店；可以再发展30家加盟店；品牌影响扩大至广西、湖南、江西、福建四省，至少可以发展加盟店20家；结论：广东的市场至少还有100家店的市场空间，我们利用1年的时间集中力量全力出击以广东为重点拓展区域，至少可以开发出30家店。拓展空间战略——集中优势兵力打歼灭战8集团拓展思路——杨东歌如家上市时：华东地区酒店数量占总量的33%，京津地区29%，广东地区占9%；锦江上市时：华东占54%，京津占8%，广东占3%；7天目前：广东占24%，华东占14%，京津占15%；总结：在最有利的市场开拓，成功率和效益都是明显占据优势，我们的方向就是集中优势兵力打歼灭战，巩固根据地，逐个突破，最终达到目标。成功率战术——以点示范以点带线以线连片9集团拓展思路——杨东歌1、集中开发力量和资金，在广州开发出2-3家有代表性的维也纳酒店，突出维也纳的定位。以此点为示范，带动广东地市及赣、湘、闽、桂市场；2、指挥部前移广州，将开发部、加盟服务部、营销部等部门移师广州，建立广州分公司，阵线前移（重点开发华东市场时阵线前移至上海），至少缩减成本30%以上；3、在广州周边及广东全境地市重点开发承包店及加盟店，以此为线，以点带线；4、以点示范，以点带线，以线连片，整个广东区域将连成一片，至此，全面占领华南市场。直营店广州加盟店广东周边省承包店广东地市加盟店广东地市承包店广东地市整编10集团拓展思路——杨东歌游击队成就不了大公司游击战是迫不得已而为之的战术，我们集团已经可以进行有组织的正规战，夺取胜利依然要靠三大战役！集团本部设2人负责深圳周边市场（同时肩负管理职能）；设广州组2人、粤西组2人、粤东组2人。划定各自的分工区域。以组为单位进行绩效考核。设机动3人分别常驻上海、北京和西安，主要负责广东外市场，重点为华东和华北。机动3人为一组，以组为单位进行绩效考核（半年）。本部（深圳）广州组粤西组粤东组机动（华东）机动（华北）任务11集团拓展思路——杨东歌以结果为导向广州组、粤东组、粤西组、深圳本部量化目标到季度，总共完成23家店的任务；广州组延伸负责湖南、江西，粤东组延伸负责福建；粤西组延伸负责广西、海南；机动组3人完成承包和加盟店任务6家；深圳本部2人需要完成加盟店或承包店任务为5家；时间为9个月；任务32家店；•3家直营或承包店•3家加盟店广州组•4家承包店•2家加盟店粤东组粤西组深圳本部•4家承包店•2家加盟店机动组•3家承包店•2家加盟店•5家承包店•4家加盟店打法——找到精准客户12集团拓展思路——杨东歌拜访现有酒店广告（需求客户）中介（合作协议）旅行社、旅游局招商会打法——找到精准客户13集团拓展思路——杨东歌拜访现有酒店•1、找到决策人•2、了解酒店现状•3、递交公司资料，发出邀请函•4、表达承包或者加盟邀请•5、了解酒店周边情况正在装修或者建设的楼•1、找到决策人•2、发出邀请函•3、了解加盟意向•4、宣传维也纳旅行社•1、了解本地酒店市场•2、发出邀请函•3、宣传维也纳、•4、介绍客户•5、达成合作意向中介•1、达成合作意向•2、了解本地市场•3、邀请参加招商会•4、宣传维也纳打法——借力发力14集团拓展思路——杨东歌签单旅游局旅行社地产中介现有酒店每个地市级城市标准工作是为6天•2天拜访现有酒店和物业（扫楼）•2天拜访中介、旅行社•半天会议准备（邀约确定参会人数）•半天开招商会•1天邀见客户最大限度进行有效拜访，进行造势宣传，在整个广东酒店业掀起“维也纳现象”；进行每个城市仅限一家店（除广深外）限额发展计划，把握主动权；最终目的——签单！打法——广告15集团拓展思路——杨东歌华南都市报一次广告广州招商会粤西招商会粤东招商会CALLIN一次报纸广告，同时刊登三场招商会信息；广深高速的路牌广告；和谐号动车组；广州、深圳航空杂志广告；翡翠台（香港）广告费用16集团拓展思路——杨东歌在广东市场如果以扫楼招商会的形式开拓市场大约每月花费7万元费用；半年需要40-50元的费用；产出：若以10家加盟店产出计算，仅加盟费收入每家30万元计，30万*10=300万元，扣除人员工资及提成100万元仍然有200万。承包店产出更高。若多投入一些广告宣传，仅加盟费一项就能够支撑市场的开拓支出，是值得去尝试的！招商会广告•每月一次每次1万元•华南都市报会务费•每场1000元•每月3-4场差旅费•每人每月5000元•共9人支出打法——时间安排17集团拓展思路——杨东歌广东省21个地市级以上城市；•每个月每个小组一场招商会；至少准备6个月完成广东的扫楼招商会工作；•机动小组（华东和华北市场）每1个月一场招商会；华东市场依次进行1年半时间，完成基础工作；•在广东市场用最多7个月时间扫楼招商会工作后移师上海华北和西北用1年至1年半时间完成基础工作；关于个人的几点想法18集团拓展思路——杨东歌来公司有3个月了，我在开会的时候说，现在开始崇拜维也纳，佩服董事长您，并不是说给您听的，也不是说给新来的同事听的，而是说给我自己听的！有一些个人的想法，不管对与错，都应该也必须如实向您陈述，否则，便是尸位素餐，有悖于我做事和做人的道德准则。成功的方法有很多种，但是失败的原因就只有那么几种，拜访现有酒店加招商会的模式未必是一个成功的方法，但是不结束目前没有方向，没有章法，各自为政，游击队战法的状态，失败的可能就会增加。如果您不认同，我依然会按照定好的计划奔赴北京开展工作（虽然我儿子才刚刚一岁，我老婆一个人带他，连做饭的时间都没有，每次都是我下班后回家做饭）仍然不会有半点怨言，哪怕就做业务员，三个月没有业绩我自动淘汰。以下几点是我个人对公司的几点建议：关于公司定位19集团拓展思路——杨东歌中国的酒店业有四个业态——5星级以上高端品牌，被外国品牌占据；3-4星的中档商务酒店；经济型酒店；低端客栈。其中3-4星的中档商务酒店和低端客栈是国内市场的空白，而维也纳定位为中档商务酒店无疑是正确的决策，这一点是非常值得佩服的！而维也纳的使命也是要做中国中档商务酒店领袖品牌，也正是有了这个使命，维也纳吸引了很多行业里的精英来到维也纳，比如说吴伟副总裁。这正如当年，共产党从江西长征到延安后定出一致抗日的决策一样，吸引了大批城市青年来到延安参加革命。但是，既然有了明确的定位是使命，为什么有的明显是违背我们的方向的项目（比如说三好）也同样要做呢？同时，我非常相信老板您的眼光，不会为了短期利益而牺牲维也纳的伟大梦想，所以我很难理解！三好属于经济型酒店，在这个领域我们没有办法做第一，那就专注做我们的中档商务酒店的NO.1，我们所有的辛苦和关注都朝这个方向努力，这才是维也纳的魅力和伟大之处。我记得您说过，您这辈子只做酒店这一件事情，让我从心里感到敬佩，我也希望维也纳实现我们的使命，做中国中档商务酒店领袖品牌。关于品牌危机20集团拓展思路——杨东歌前面讲过，品牌是连锁酒店的核心竞争力，那么，反过来，没有品牌则是公司未来的定时炸弹。我是经历过速8加盟商联合起来逼宫总部的，那个时候危在旦夕，整整一年后才缓过来。维也纳很多加盟商还没有正式开业，加盟商和总部之前肯定是矛盾常有的，那么，品牌没有注册则是个巨大隐患，必须想办法解决。怎么解决呢？除了继续在国内努力外，是否可以“曲线救国”呢？1、我们自己在欧洲注册一个酒店品牌，然后和这个酒店品牌签一个合作协议，和这个品牌合作成立一个新的酒店管理公司，我们目前的酒店先以双品牌运作，慢慢突出在欧洲注册的品牌，过2年左右就完全用这个欧洲品牌，那么我们公司则成了一个欧洲品牌酒店管理公司。也是一个外国品牌酒店，我们再发展金色5星级酒店则更有优势；2、如果第一个方法有些风险，那么我们可以再欧洲找一个现实存在的酒店，和他签一个真实的合作协议（可以合资也可以拿中国的代理权），那么我们可以在国内高调宣传我们的合作，我们就名正言顺的解决了品牌的问题，连锁行业里的伊尔萨（荣昌洗染）就是这样的情况。关于团队建设21集团拓展思路——杨东歌您求贤若渴，识人用人让我感动。但是，您一定也经常苦恼，这么好的平台，也给与了充分信任，为何招聘的管理层都不能够达到预期的效果呢？我认为公司在创业期，不仅需要公司英雄，更需要团队英雄！重视英雄没有错，是否您对团队缺少了一些关注？维也纳现在仍然是创业型公司，创业型的公司不可避免的会出现低潮和困难，要想度过残酷的低潮期，就要依靠团队的力量。一个人在黑暗里走时很恐怖的，但是如果是十几人，200多人一起在黑暗中手拉手往前冲就什么都不怕了。一个唐僧加一个悟空、一个猪八戒、一个沙和尚的团队要“一个唐僧加三个孙悟空”的团队更能够精诚合作、同舟共济！有了团队，我认为就像是有了铁打的营盘，不管谁来谁走，目标不变，使命不变，公司会一直会前进。团队（部门）领导需要做的事情就是激励团队成员，鼓舞士气，坚定目标，完成使命。他的作用远比一个英雄要大。关于公司未来发展22集团拓展思路——杨东歌在中档商务酒店领域，竞争目前还不激烈，我们也基本上保持着行业的领先，但是犹如逆水行舟，不进则退，发展依然是维也纳目前第一要务！维也纳需要您这样的掌舵人，我们在前进过程中不能够出现丝毫决策的偏差失误，特别是发展方向上，否则就很快被竞争对手追上。目前公司资金相对充裕，我们主要方向应该从加盟转向到承包店，需要从上至薛总下到一线拓展人员从思想上领会公司战略，维也纳按照中档商务酒店的规模再有30-40家店即可以上市；我们目前的酒店实行的中央集权式的管理，店数不多时，还能够支撑局面。随着店数逐渐增多，集团管理规模会越来越庞大，成本会猛增。建议开业店数达到40家的时候，逐渐下放部分管理权至店总，分担总部的管理成本。以上，以上属个人意见，如有不妥，望您海涵！