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敏捷迭代逐步落地人才盘点北森测评云•海外输出过剩产能•制造＋服务•智能制造•营销创新•O2O•一边关店一边转型•互联网＋•产品、服务创新跨界无边界的组织，跨领域的合作体验渠道下沉，架构扁平灵活，更接近终端客户制造金融零售企业正在发生的变化房地产•地产＋金融•地产＋互联网•合作开发企业正在发生的变化CEO研发销售生产平台市场创意、设计、需求CEO研发销售生产创业平台员工参与、支持、跟投CEO研发销售生产迷你团队迷你团队迷你团队组织平台自主经营单元自主经营单元自主经营单元自主经营单元自主经营单元企业对人才供给的要求Forecasting预测储备Inventory准确数据AccurateavailabledataSpeed速度RightTimeRightPositionRightProductRightPrice4R敏捷Agile×敏捷迭代逐步落地的人才盘点Focus聚焦用一个支点撬动和盘活组织•盘点范围•盘点应用Alliance同盟获得高层和业务部门关键人员的支持•利益相关者•卷入及承诺Simple简单先有一个简单的小工具和方法•人才标准•评估方法敏捷迭代逐步落地的人才盘点关键层级•未来的leader：个人贡献者管理者•管理者中的中坚力量：经理&总监级别的管理者•企业领导班子或接班人：副总级别的企业高管关键业务领域•按部门或业务条线：如营销／研发•关键业务需求：国际化人才、跨界复合性人才Focus聚焦盘点范围根据业务重点确定盘点对象由轻到重，逐步聚焦直线经理提名硬性条件审查在线测评校准会敏捷迭代逐步落地的人才盘点掌握现状，简单摸底•封闭盘点，减少内部人员卷入•员工自我测评为主，小而轻的测评形式，帮助员工自我认知及发展的评估后解读人才发展•聚焦现状，识别短板•卷入员工及直线上级，重反馈及落地跟进人才储备及梯队建设•聚焦未来，识别潜力•卷入高层和业务负责人，与业务需求结合探讨，分层级的人才管理策略和落地计划Focus聚焦盘点应用分层入池评估关注的重点L3领导管理者L4领导职能／事业部L5领导企业人才池人才池人才池L2领导他人人才池高潜储备－梯队搭建入池选拔评估•潜能（IQ＋潜质）池中培养和出池评估•实际行为表现（针对上一级岗位的胜任力要求）L1个人贡献者内、外部招聘选拔•对应岗位的胜任力要求•相关心理特征参考•知识、技能、经验•行为表现和业绩（内部）九宫格的画法和应用绩效行为高中低低中高绩效能力高中低低中高高中低178542693绩效潜力低中高绩效Review现状未来178542693178542693敏捷迭代逐步落地的人才盘点痛点挖掘•业务的举措和变化：人员•支撑业务发展的人才状况：无人可用，人员不给力，补给够不上•高层看未来，中层看现状建立同盟•强调收益和价值：从业务部门的收益和价值出发•减少风险：从软（发展）到硬（人员变动和调整、绩效、薪酬激励）•增加业务部门的主控感：HR充当导演，业务部门充当演员而不是观众Alliance同盟员工的收益：反馈的意义和价值反馈如今的我设定自己的目标未来的我制定旨在改变的行动计划•持续不断的实践•加强沟通，获取•大众的反馈•试验、试错我有哪些优势？哪些方面的素质需要发展？未来的经营挑战我必须作哪些改变？我必须增强哪些优势？自我意识•记录改进之处•任何年龄的任何人都能改善自身的素质•准确的自我意识只是起点–自我管理与持续不断的反复实践，才是成功的关键因素管理者的收益：盘点会的价值•探讨统一对人才标准的理解•结合业务实际讨论人员优势、短板•识别高潜、骨干员工，形成人才策略•调整预盘点九宫格直接上级•全面介绍下属、部分隔级下属•提供行为事例•提供并优化发展建议隔级上级•了解隔级下属的关键信息•了解再隔级下属的关键员工•了解直接下属的人才盘点表现•平衡与解决分歧主持人•引导讨论斜线上线•提供信息•了解其他团队的人才笔记员•记录讨论中的关键信息•总结陈述员工和管理者的收益：盘点后续应用的设计（人才发展）•评估•解读能力评估与反馈•培训指导知识和技能学习•探讨制定，个人行动计划•内部讨论知识分享•实施个人行动计划工作实践•节点评估和反馈•现场指导•纠正、强化、巩固评估巩固个人制定计划与直线经理沟通目标和行动，争取资源、条件和支持个人、直线经理和HR承诺共同监督直线经理监督和反馈HR跟踪进度和执行情况周期性巩固性培训—评估反馈行动计划执行效果，讨论遭遇的实际问题和困难，提供辅导培训后团队内分享和案例讨论挑选出表现优异且具有内部培训师潜质的候选人培训内部培训师内部培训师主导梳理并建立知识体系能力标准团体共性短板•培养他人•绩效管理个性短板制定行动计划企业和管理者的收益：盘点后续应用的设计（人才池加速发展）•根据企业战略规划，找出关键岗位•关注当前（绩效）与未来（潜力）•根据规划和人才标准建立人才池•启动提名机制，根据匹配度确定储备人员•导师制•依据人才标准，找出差距，针对性培养•导师制•个人发展计划（IDP）•定期进行考核追踪，掌握成长状况•如有需要，调整标准•对储备人员进行反馈•出现职位空缺时从池内筛选合适候选人晋升•依据盘点结果淘汰出池不合适的储备人才人才池规划人才识别培养追踪出池人才盘点定义战略人才发现潜藏人才有针对性的培养定期追踪准备度进行晋升、淘汰敏捷迭代逐步落地的人才盘点关键要点：业绩、能力、潜力•聚焦与盘点目标和业务需要关联的关键要点•简单、易理解、可操作其他信息：关键工作经验、离职风险、敬业／忠诚度、个人意愿、岗位替补情况等Simple简单人才标准还在从战略层层分解？PeopleMechanism愿景、使命、价值观战略业务单元有机构成、整合Organization人员数量/质量配比及构成组织/人员有效运转、协调体系制度与流程机制绩效行为态度部门岗位管理能力核心能力职业能力领导力能力结构人员配置到岗生产人力资源销售财务综合统效Strategy战略Objective&Plan目标和计划Objective&Plan目标和计划Objective&Plan目标和计划Objective&Plan目标和计划Execution执行Task任务Task任务Task任务Performance绩效服务战略meet达成目标meet达成目标meet达成任务meet高层中层基层员工中心/部门中心/部门中心/部门团队/小组团队/小组团队/小组Execution执行Execution执行组织人GENECard快速建模工具GENE卡片结构25组54条5个梯队4+1类胜任能力模型应该怎么玩？时间内容主题参与人员9:30-9:50工作坊暖身工作坊目的及工作坊方法总体介绍全体人员9:50-11:00分组讨论岗位的能力要求小组1小组211:00-11:20顾问会议/客户休息分组信息整合，总结能力维度11:20-12:00全体讨论进行重要性排序，确定能力维度全体人员Lunch13:00-14:30关键行为小组访谈关键事件有效行为小组1小组214:30-14:50休息14:50-16:30关键行为小组访谈关键事件有效行为小组1小组216:30-17:00顾问会议/信息总结我们甚至都不想帮你来建模能力架构师认证培训课程大纲解读模块一：认知模型（半天）1-1能力模型与人才管理1-2经典、常见模型概览1-3认识能力词典模块二：GENE解读（半天）2-1GENE的构建逻辑2-2认识GENECard2-3理解岗位挑战2-4梯队模型与关键跨越（活动）模块三：GENE建模方法讲解与演练（一天）3-4测试技术3-5卡片分类技术3-6检验和修正模型的技术3-7材料规划与高管汇报模块四：能力模型VS评估（半天）4-1基于能力模型的人才评估技术4-2行为评估4-3潜质评估4-4综合看待行为与潜质4-5不同情景下的评估技术设计、校招、社招、管理人员外聘、内部选拔、高潜人才、发展性评估模块五：能力模型VS发展（半天）5-1回顾个人评估报告5-2现场解读测评报告5-3有效的能力发展经验（研讨）5-4以能力模型为基础的体系化人才发展设计5-5你的组织在能力建构上的挑战和应对（讨论））3-1项目建议书制作技术3-2访谈技术3-3能力提取技术有时候甚至不应该建模：发掘人的本质特征高潜人才HighpotentialtalentsAT敏锐学习跨界思考F践行抱负S人际通达寻求挑战/追求曝光/主动承担/扮演领导角色/持续高产出令人信赖/人际敏锐/施展影响力/建立人际网络/激发他人好奇/有策略地学习/主动寻求反馈从错误中学习/学以致用多角度/前瞻/关联/洞察/策略性同盟敏捷迭代逐步落地的人才盘点•评估工具＋评估者：两者共同决定评估结果的质量，此消彼长•评估者的启动和训练原比工具本身重要•最好的评估者一定来源于企业内部Simple简单评估方法赋能：授之以鱼不如授之以渔盘点会观摩（演练和学习）盘点会技术转移培训（掌握知识和技术）盘点会实施（实战）反思与自省不断复盘已经发生过的事情，找到更好的解决思路试错与任务练习通过不断尝试去总结和积累自己的经验与方法观察模仿通过观察他人如何解决问题进而模仿知识学习通过阅读学习处理特别问题的原则与步骤意识雄心壮志远不如日积月累的小小思考经验交流通过交流获得他人解决特定问题的办法这是最好的时代这是最坏的时代这是智慧的时代这是愚蠢的时代这是信仰的时期这是怀疑的时期这是光明的季节这是黑暗的季节这是希望之春这是失望之冬人们面前有着各样事物人们面前一无所有——狄更斯《双城记》为践行这一使命，北森一直在努力！基于互联网，构建新一代人才管理软件，帮助中国企业实现人才领先！