诸葛孔明谋臣术的缺失关于管理幅度的故事

诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事引子：“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多……一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。“用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”。然孔明是没有机会实施了。管理幅度与管理层次――组织结构设计的调节器管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够直接有效管理的下属的数量。本文主要针对管理幅度与管理层次的诊断方法与工具进行设计与浅析。一、管理幅度诊断1、管理幅度诊断流程管理幅度诊断流程图1：管理幅度诊断流程管理幅度诊断流程说明：①.管理幅度统计与曲线绘制：通过幅度数据统计以及进行幅度曲线的绘制，对各层级不同部门的管理幅度的均衡或差异程度进行判定，得出初步诊断结论。②.影响管理幅度设置的因素诊断：通过定性分析，找出影响幅度设置的主要因素，并通过评分来确定其中的关键与次要因素。③.组织结构评价：管理幅度是组织结构的一个特征，对幅度的诊断结果最后要落实到对组织结构的评价中，来进一步发现组织结构中存在的问题。④.经验判定：经验数据能为管理幅度诊断与设计提供有效的参考信息。⑤.行业标竿对比：通过行业标竿对比，可以知道本企业与标竿企业管理幅度设置存在差异的原因：如下属素质、管理能力等方面，以及组织结构设置的差异。2、各层级管理幅度统计与曲线绘制根据不同层级管理人员管理幅度的统计结果，进行管理幅度曲线绘制与初步诊断，这里以某集团公司（“A企业”）为案例，来进行不同管理层级的曲线绘制：A公司管理幅度曲线绘制图2：A公司管理幅度曲线绘制3、管理幅度的影响因素诊断（1）通过定性分析，找出影响管理幅度设置的因素在管理幅度诊断表中（见表一），可以通过十项影响管理幅度设置的主要因素，对比幅度设置较宽或较窄的情况，来分析企业实际管理幅度现状，对管理幅度的合理性进行判定，并找出幅度设置不合理的主要层级或部门。表一：管理幅度影响因素诊断表诊断结论（管理幅度）序号因素需要窄幅度需要宽幅度常见现象举例合理偏大偏小1人员素质的影响领导人员或下属能力与经验不足，可以减小控制幅度员工训练有素，能够很容易做出日常工作的决定没有视下属的素质情况的不同，采取不同的管理幅度，造成管控过严或过松2沟通渠道公司沟通不畅，不能有效的上传下达，进行工作指挥与反馈，需要减小幅度公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，领导可加大幅度工作脱节、扯皮，需要占用管理人员较多的时间进行沟通协调，以敦促工作任务的完成3工作内容（工作的复杂程度）非常复杂日常的、简单的，如流水线部门的业务划分或领导分工没有充分考虑职能的复杂性的区别4幕僚运用没有幕僚机构来沟通协调，需要减小控制幅度利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面如智囊团，参谋机构，助手等设置帮助管理者加大管理幅度5监控机制缺乏有效的监督机制设有良好、彻底的追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层如审计部门、审计机制的建立6组织文化公司文化中人情氛围较浓，管理粗放X理论：认为员工需要加强监督控制才能有效工作具有追根究底的风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制Y理论：假设员工是能够自觉认真工作的如采取“问责制”来追踪工作成效7所辖地域（员工物理距离的远近程度）地域分散的，或甚至在不同的地理区域地域非常紧凑。如在一幢楼宇里同一办公区如不同行政区域的机构的管理8需要监管的程度非常需要。总会出现相当多的问题，需要管理者实施直接监管很少需要。员工训练有素，能够很容易做出日常工作的决定存在管理幅度大监控不到位，或管理幅度小管理过细的问题，影响下属的工作积极性和能力发挥9工作饱和度（岗位最少数原则）岗位工作量趋于饱和，大管理幅度，低管理层次工作不饱和导致管理幅度大10部门设置平衡（不同部门的管理幅度保持均衡）保持各部门之间的岗位数量、职能的平衡，实现公司内部各部门之间的工作协作关系有的部门内部岗位设置多，过多人参与部门间的沟通与决策，工作流程迂回、复杂平均评价分值评分规则：幅度偏大：4-5分；幅度偏小：1-2分；幅度合理：3分诊断综合评价（2）管理幅度评价图――寻找关键因素企业里影响管理幅度设置的因素有时很多，一般领导能力与下属能力是主要因素。但是不同企业、不同部门具体情况会有所不同，因此，找出影响管理幅度设置的最关键因素非常重要，因为这些因素会成为进一步进行幅度调整的主要依据。可以通过绘制“管理幅度评价图”来直观的考察关键因素。其中，在对管理幅度诊断评价中，得分是1分与5分的，是偏差较大、影响幅度设置合理性的关键因素。管理幅度评价图3：管理幅度评价二、管理层次诊断1、管理层次诊断流程管理层次诊断流程图4：管理层次诊断流程2、管理层次职能定位对管理层次的诊断首先是分析企业各层级的功能定位是否清晰，能否体现上下职层之间的合理分工。各职层主要按下述功能定位来分设：战略决策层、专业管理层、作业管理层。战略决策层——高层管理，战略规划该层由高层领导人组成，主要包括总经理、副总经理、总经理助理等职位。这个职层的主要职能是决策、规划、监控、协调、外联等。战略决策层分为总经理层与副总经理层，这两个层级的作用在于：设置副总层级管理职能系统，形成专业分工的高层团队结构，进行专业化决策；同时副总参与公司的决策，分散总经理一人决策的风险，并使决策信息能够覆盖公司的职能系统。专业管理层——中层经营管理层（间接管理层），战术计划该层由职能部门的管理层构成，体现的是职能系统或部门之间的专业分工，包括各部门经理等人员，是介于决策层与基层管理人员间的间接管理层，对公司经营管理起着重要作用。该层主要职能是组织、计划、传递、沟通等。专业管理层一般设为一个管理层次，如果超过一层，则需要考虑间接管理层之间能否形成清晰的管理职能与权限分工，以及管理人员的能力素质能否拉开差距。作业管理层――基层管理（直接管理层），运行管理该层包括主管和班组长等，他们直接同员工打交道，是管理层与被管理层之间的桥梁。主要职能是指导、沟通、监控等。执行层――基层员工，运行作业该层对公司的运行承担直接的作业职能。3、管理层次间距诊断如前所述，每一个管理层次的设置都有不同的职能作用，所以需要保持各层次间的合理间距，即通过职层之间的职能、权限分工等方面的清晰划分，以及对人员配置的能力素质要求形成差距，确保指导有方、执行有力、不打乱仗。管理层次的间距可以设定“管理层次定位表”（见图5）来诊断；表中左侧第一列是影响管理层次的五个主要维度，表中横向是各维度的五个评价等级，通过纵向对比分析在同一个职能系统里或部门里，各层级管理人员分别在这五个维度方面的定位，来绘制、分析各层级管理人员的定位曲线，以考察、判断各管理层次间在分管的职能的性质、授权范围以及下属的专业分工等维度方面是否保持合理的间距，有否重叠或交叉等现象。管理层次定位表图5：管理层次定位表（以A公司管理层次定位为案例）在上表中，对A公司的管理层次进行诊断，公司设有从总经理、副总经理、部长、处长到科长五个层级，从最高决策层到基层执行层之间要经过四层管理监控（副总经理、部长、处长、科长），造成管理层次过长，纵向沟通与审批环节长，影响组织效率。公司要削减管理层次，但是究竟削减这四个层级中的哪一个层级？通过对这几个管理层次的定位分析，发现处长与科长两个管理层次定位曲线接近，造成职能与权限交叉，上级向下越权，有一个层级只是一个上传下达的信息传递通道。因此，需要在处长与科长这两个层级中削减冗余的一个层级。不同企业的管理层次定位曲线都不相同，下表列示一些常见的层级曲线的定位及其影响：表二：管理层次定位曲线分析管理层次定位分析影响管理层次设计合理（各管理层次的定位曲线应该没有过多交叉，曲线之间保持合理的间距；曲线落在相应的层级定位区间里（决策层、经营层、执行层）或均衡分布在五个等级区间内）层级职能定位清晰，在纵向的管理链条上形成合理的职能分工、授权、监督与指导两个管理层次定位接近（根据不同管理层次的定位曲线可以看出，曲线型态近似，曲线间的间距小）层级冗余：容易导致有一个层级只是一个信息传递的通道作用，并增加了从决策层到执行层的中间环节容易造成两个层级职能与权限的交叉或重叠容易导致上级向下越权，下级岗位形同虚设上层管理人员兼职下层管理职位（导致上层的层级定位曲线向下级的层级曲线漂移）造成下级部门权力过大，与其他部门间的职权、地位不对等，影响部门间的正常沟通与协作部门管理人员级别比部门级别高，其他部门的管理人员难以协调并裁决部门间的工作管理层次定位不清（曲线交叉过多；或某一层级管理人员素质不强导致曲线向上级或下级层级偏移，存在越级管理，同时曲线向一侧偏移又会造成原层级虚设或兼顾不到）需要对职能不清或权限等进行考察需要对某层级的管理人员素质进行定位并加强避免越级管理上层管理人员与下层职能交叉（曲线在职能维度交叉）容易责权不对等，高层陷于具体事务，没有精力考虑战略层面的工作中层领导没有自主权，疲于请示4、管理层次有效性判定流程各管理层级是否有效，可以通过一些符合企业实际的判定法则与角度来进行检验。根据经验法则：避免一个多余层级的费用开销和负面作用，将使得其下级部门的绩效至少提升10％。管理层级有效性判定流程图6：管理层级有效性判定流程管理层次是信息传递的链条，但同时也常常在进行信息的过滤，层次较多会造成信息传递的失真，从而导致下级执行层工作偏差，或上级管理者因信息失真决策失误。同时，管理层次越多，高层管理者对处于组织基层人员的影响力就会越小，从而难以实现对组织的控制。