谈李宁品牌重塑失败的因素

谈李宁品牌重塑失败的因素摘要：体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长埋慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略，重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天——中国体育用品行业的领先者。关键词：李宁公司；品牌重塑；失败引言李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处，今后应注意哪些问题？对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析，提出了李宁公司品牌重塑失败的因素，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较，目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失，以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。一、李宁品牌重塑失败的概况（一）李宁品牌重塑失败因素在中国体育用品市场，李宁公司的单一品牌——李宁牌经历了一个非常成功的发展阶段，自1995年起成为中国第一个体育用品品牌，市场占有率连续7年居中国体育用品市场第一位。纵观李宁牌发展史，创业者李宁同样也经历了失败的历程。1.过于依赖“体育英雄李宁”的名人效应提到李宁牌，不能否认，在当时的条件下，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。强调当时的历史条件，是因为今天体育名人命名的运动产品很多，如邓亚萍、李小双、郝海东，都没有像李宁一样获得成功。李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。但也是因为这样的效应，使李宁公司有了依赖性。“李宁”这两个字所包含的内涵，一个在于李宁个人具备的理想、能力和品质等成功因素，所带来的李宁公司成功的内因，男一个是李宁所代表的时代特征，即李宁公司的市场支持外因。作为民族体育英雄，李宁非常独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业当中，并通过赞助亚运会等方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁牌。这样就使得李宁公司对本企业的发展战略依赖于这种名人效应。因此，李宁牌的成功原因中，在品牌初创时期，尤其是前5年，李宁的名人效应发挥了最主要的作用。但在后5年，李宁牌的品牌个性逐渐减弱。今后，这种趋势会一直延续下去，直到，（也就是20年后）许多人将不知道李宁但却知道李宁牌。2.过于超前品牌意识20世纪90年代初期，中国体育用品行业还没有品牌经营行为，都是以工厂为单位组织生产和销售，李宁公司确定做李宁品牌在意识上过于超前，在市场上基本上没有竞争者，吸引了消费者的注意，但不顾市场的发展变化，从而埋下了无形的隐患。3销售渠道混乱20世纪90年代初，李宁创业初期，国营商场和一些合资商场还不够市场化，在选择市场商家的时候十分挑剔。李宁公司是民营企业，很难将自己的产品挤进这些大商场中去，只能同每一个经销商进行合作，通过专卖体系建立李宁牌自己的营销网络。可喜的是，这种专卖体系的效率远远大于跟商场的合作。所以，从李宁公司整个成长过程来看，虽然整个专卖网络的建立是非常有效，但市场规范化不到位也是导致李宁品牌重塑失败的关键因素。4.产品定位没有顺应市场的过度从整体上来说，李宁牌产品定位是比较适合中国消费者的，李宁牌能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它、喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽然极具发展潜力，但产品供给并不充分，Nike、Adidas这样的国际知名运动品牌还没有进入中国市场，存在许多市场空当。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。鳄鱼品牌之下的休闲服装市场，在当时是一个很大的空当，而在这个市场上的是中国最主力的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，但并没有真正做专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可。因为不只在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化运动的感觉，而不能做纯粹的专业的体育用品，这种产品定位恰恰没有迎合市场的需要。（二）李宁公司面临的挑战随着中国经济的发展，中国体育用品市场品牌林立，国际名牌不断涌入，国内各种体育用品产品品牌纷纷登场，消费者在体育用品方面有了更多更好的选择。与国内很多处于行业领先地位的民营企业一样，随着国际国内市场形势的不断变化，李宁公司很多过去传统的竞争优势逐渐消失了。李宁公司面临挑战可以总结为以下三个方面的问题。而对于一个本土的具有10年历史的企业来讲，李宁公司目前在市场上面临的三种情况也是非常现实的问题。1.销售增长趋缓自1996年以后的5年，李宁公司并不都是在增长，销售的增长也并不像中国体育用品市场的增长那么快，相对于1996年前每年100％增长率更是不可同日而语。李宁的市场份额每年都在下降，从1996年的13．67％降到2000年的10％。对比同时期Nike的稳健和Adidas的良好上升势头，显然遭遇到了“成长的上限”。在李宁公司从1996年的6．7亿元降到1997年的6．09亿元再降到1998年的5．13亿元和1999年的5．23亿元的同时，Adidas却从0．44亿元一路升到1999年的2．4亿元，同样是经济萧条时期，Adidas却始终保持了60％以上的增长率，同期的Reebok也是在稳步增长，这在很大程度上反映了消费者消费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。2.产品线过长李宁牌产品，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿着的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件。产品线过长，但却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品。这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体与实际消费群体的一致，消费群体易被其他细分品牌瓜分，等等。3.品牌定位不清晰消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的，各种各样的感觉。李宁牌没有像Nike和Adida那样传递出非常清晰明确的品牌个性，例如Nike是“超越的”和“在竞争中体味快乐的”，Adidas是“成熟的”和“专业的”，并且，消费者所认知的李宁牌的“民族性”正是李宁公司通过研究认为该因素不会成为品牌未来决定购买的最重要因素而一直试图去弱化的。（三）李宁公司品牌重塑失败的原因透过现象看本质是学习的基本方法之一，分别对上述现象进行分析可以得出李宁公司品牌重塑失败的原因有以下几点：1、造成销售增长趋缓的原因李宁公司成长受阻是中国企业的一个较为普遍的现象。从企业成长的阶段来看，中国大部分企业都存在一个5年的瓶颈，即当企业增长到一定规模的时候，企业的利润和销售很难再有大幅的增长。这种销售增长缓慢的原因一方面是市场容量的问题，另一方面则是企业自身的问题。李宁公司销售增长趋缓这个现象背后最主要的原因，还是来源于企业自身经营战略不清晰。当李宁公司发展到六七个亿销售额的时候，由于企业规模扩大，管理难度相应增加，应建立起统一有效的标准化管理体系，高效地执行企业战略，而李宁公司这些年的经营过于粗放，制约了企业的发展。还有一个重要因素是，在李宁公司发展10年中，并没有做到市场导向。20世纪90年代初期，主要是生产导向；l997年开始逐步调整经营战略为产品导向，到2000年以后，转变为以产品设计开发为导向。因此解决这个问题必须提升企业经营战略制定能力，真正做到以市场为导向。2、造成产品线过长的原因这其实是市场细分的问题，与李宁公司整体竞争战略和品牌战略有密切的关系。早年李宁的成功，很重要的一条在一个具有运动感的休闲市场上，消费者购买服装，既在运动时穿，也在休闲时穿，功能性不是特别明显。在经济发展的初期，当人们的消费能力不是很强的时候，采取这种“大众化营销”的营销方法是很成功的，就像是一个霰弹，一打出去能够命中一堆鸭子(目标)。而现在经过10年的发展，中国人的消费能力已经产生了非常大的变化，针对不同细分市场的品牌不断在市场中涌现，这种过于宽泛的定位显然不能适应市场的要求。针对这个问题，李宁公司必须改变过去“靠感觉”捕捉市场的观念，进行深入的市场调研，用数字说话。在这样的前提下，李宁公司才有机会确认自己的营销战略和品牌战略，继而对产品线进行调整。3、造成品牌定位不清晰的原因品牌个性的概念说明，品牌具有某种内在的恒定的品质。连续性是品牌形成和长期发展的关键。品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。由于品牌历史的原因，不同时期管理人员战略构想和设计都在品牌中留下印记。这就需要管理者在规划时要集中优势，选择主攻方向，不要战线太长，四面出击。李宁公司在多年经营中一直存在困惑——李宁公司仅仅是“卖衣服、卖鞋的”，还是做文化?体育消费与服装行业不同，更属精神层面的消费，公司经营的并不是产品本身，盈利模式应该是在强调文化的同时抓住功能性的诉求。而在成长过程中，李宁公司恰恰为了迎合消费者需求和获得最大的销售收入，不断变化自身的产品定位，但却忽视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造，没有给品牌一个清晰的定位，从而无法传递出一个清晰连续的品牌形象，无法与消费者建立一个相对稳固的品牌关系。当外部环境竞争加剧，来自竞争对手的压力不断加大的时候，必然会带来品牌老化，市场被其他品牌瓜分的危险。可见，重新规划品牌定位是李宁公司解决上述问题的关键所在。二、对李宁品牌重塑战略失败因素思考日本战略大师大前研一提出的3c战略三角形（图1）认为，成功的战略至少有三个关键因素，即公司自身(Corporation)公司顾客(Customer)和竞争对手(Competition)。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此，在制定战略时，企业应充分利用其相对竞争优势，去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素——企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础，公司首要考虑的应该是顾客，而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手，如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客二者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之，企业的竞争优势可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身、公司顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势，企业才会有机会去赢得这场利益战争。公司顾客最大化满足顾客需求，与竟争对手形成差异化竟争对手公司自身图一3c战略三角形李宁公司成立五年后迅速成为中国本土体育用品的第一品牌，市场占有率连续七年居第一位，但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后，却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年，公司一直未能突破成长上限，销售收入从1996年的6.7亿元降到1999年的5.23亿元，市场份额不断下降，深究其原因如下。（一）企业自身1.品牌定位不清晰长期以来，公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考。李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定。2.品牌缺乏文化属性在经营品牌时，李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。谋划李宁公司的文化发展，很有意义。李宁没有在现有基础上进一步整合文化资源，拓展文化空间和场所，引进更多文化机构和设施、美化市容和社会环境这也是他品牌重塑失败的原因。3.品牌个性不鲜明在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。4.产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手——耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。但李宁公司也有其优势，经过十来年的发展，李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度，在消费者心中具有认知优