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附件一：财务管理总体设计方案1999年2月总提纲•导言•诊断总结•组织架构–架构及功能说明–如此设立的理由•流程管理–预算–控制–反馈•人力资源–关键职位的职责和资格–定员设置–培训计划•财务总部组件的过渡方案地铁总公司财务管理的重点正在发生变化•地铁总公司正在实现的转变由政府职能向企业（公司）职能转变有计划经济的行政管理项市场经济的经营管理转变由单一的重大市政工程项目建设项“建设”、“运营”和“经营”并举转变导言：•地铁总公司的财务管理需要作相应的改变由单一的投资项目核算向以提高自身运营和质量和经济效益的方向发展通过运营和资源开发，实现总公司固定资产的保值增值为未来融资需要进行组织和人员上的准备现有财务组织设置不够合理诊断总结：组织架构总经理子公司部门财务处审计处•本企业会计核算与财务管理•本企业的预算控制•每年汇报损益表和资产负债表•没有独立的财物部•向总公司财务部提交计划和明晰表•地铁工程基建核算•综合核算•财务核算•财务计划和预算、决算•财务收支•内部控制制度•总公司任命的下属公司经理监控:向总公司财务处的报告不够细致、规范，财务数据管理流程不够明确、合理缺乏分析能力，其不到有效监督和计划的作用缺乏分析能力，其不到有效监督和计划的作用人员不足没有管理资产和融资的部门财务部处陷于工程财务中出纳等大量具体事务，对运营、实业等子公司/部门财务管理严重不足目前的流程管理缺乏健全的监控和指导业务发展的能力诊断总结：流程管理财务预算业绩分析与检讨资料收集过程控制•财务计划和预算不规范•上报次数不足•资料细分不足•缺乏系统的财务分析过程•没有周期性的业绩检讨活动•没有经过严格的支出控制体系•内部财务审计制度不完善财务人力资源尚未优化诊断结果：人力资源学历财务处审计处实业公司财务部运用公司财务部合计初中112高中11中专34411大专516719本科513110合计15214124305101520253035404550初中高中中专大专本科合计财务处审计处实业公司财务部运用公司财务部合计大学以上专业财务人员仅10人新财务管理系统的设计原则建立职责明确、功能全面的财务管理组织架构形成严格细致、系统完整的各项财务流程管理制度强化关键岗位人力资源设置，充实财务管理分析能力设计原则：推荐的财务组织结构组织架构：初步意见总裁审计与监察部各事业部各职能部门财务总部资产管理部工程预算部预算与分析部会计综合部•汇编年度全预算•每月、季、年汇报•对外核心投资项目的可行性报告•内部结算相关工作子公司•本企业会计核算与财务管理•本企业的预算控制•定期汇报主要业绩指标•提交财务报表•向财务总部提交费用计划和明细表•控制部门费用开支•融资管理•债务管理•固定资产管理•流动资产管理•财务风险管理•其它：公积金等管理•工程该预算管理•工程计量支付审核及汇总分析•变更财务审核•计量支付审核•定期投资执行情况分析汇报•工程预决算建设事业部驻地概预算人员•负责预决算管理和工程的脊梁与支付，预驻地会计和合同部人员和薯办公•制定内部财务会计制度•制定全公司财务预算规划•长、短期财务计划整合•长、短期财务计划执行情况•编写财务管理分析报告•差异分析和预警报告、经营成本控制报告、定期业绩分析报告•会计综合管理•运营和开发业务核算•建设事业业务核算•总公司和其他业务核算•财务报表整合•统计及出纳•财务管理电算话•税务管理审计•对财务计划和预算、决算、合同执行情况进行审计监督•对财务收支及其有关获得经济活动进行审计•对内部控制制度进行审计监督建设事业部驻地会计运营事业部驻地会计资源开发部驻地会计按照财务总部的知识具体性相关财务信息的收集和整理在财务总部授权范围内进行事业部会计核酸和编制事业部财务报表为运营和资源开发事业部管理层一共日常财务管理分析服务主要改变原因组织架构主要改变•资产管理部•预算与分析部•工程预结算部•会计综合部原因•地铁资产庞大，新线建设需要大量资金，有必要对此进行统一集中的管理。同时也为逐步走向自主融资创造有利条件•强化对利润中心的财务预算、监控与财务分析，有利于有效控制经营成本并促进盈收能力的提高•强化对关键成本中心的财务管理是有效地控制地铁建设投资成本并建立合理监管机制的必然条件•统一公司总部的各事业部和各职能部门的财务核算，整合公司总体财务报表，并集中管理统计、出纳和会计电算化等专门领域，并有利于提高公司整体的财务管理效率和效果财务总部与事业部、子公司的相互关系•地铁总公司财务总部与各事业部的关系：–对实业部的财务监管是地铁总公司财务管理体系的重要组成部分，其业务归属财务总部。事业部会计核算由总公司财务总部驻地会计部完成。–财务总部是事业部经营发展的支持系统，负责提供公司相关财务信息和金融服务•财务部与个子公司（企业）的关系：–按照广州国有资产有关管理办法，向独资、控股企业派驻财务总监，代表广州地铁对所投资企业的经营状况进行监督–财务总部按“二则”（会计准则，财务准则）约束子公司行为，负责对子公司会计核算与财务管理的指导和监督–各子公司有义务及时准确地向财务总部汇报反应经营情况和财务信息组织架构明确规定各管理层面的主要职责组织架构层面部门名称主要职责地铁总公司财务总部•负责全公司财务政策的制定，对各种融资方式及公司资产进行统一管理。•负责全面预算管理，主要投资机会的财务评估及投资后业绩跟踪分析•负责对各事业部及公司本部的会计核算和财务分析并提供其他相关财务服务，及时反馈分析结果各管理层以有效控制成本并促进业绩提升事业部事业部负责人负责准备本事业部的全面预算计划，汇编年度全面预算执行预算，并及时向财务总部反映执行情况负责对投资项目的初评和推荐，并参与对外投资的可行性终审参与相关资产处理（含产权变动、改制）方案审核子公司财务负责人负责本企业会计核算与财务管理负责本企业经营管理过程的预算控制及时提供准确、完整得快及信息负责企业经济效益偏离地预警报告，以及重大财务事项的及时报告财务管理是一个有机的动态过程流程管理预算控制反馈•建立目的与指标•制定可行的年度财务预算计划•经董事会审批财务预算报告•准确、及时地收集有意义的数据/信息•明确指出审批程序，权限和数额•形成定期的和专项性的财务审计建立规范的财务分析报告制度及时对重大差异警告反馈定期进行经济活动评估并督促有关部门采取相应措施董事会审核决算报告规范信息交流方式(报告/报表，MIS)明确细化工作流程严格层及审批制度地铁总公司需要一套完整的财务预算体系•确定目的与指标•制定可行的年度集中长期财务预算计划•经董事会批准财务预算报告，树立预算和计划的权威性，流程管理预算控制反馈•地铁总公司地经营活动是一个综合复杂的过程。地铁总公司在确定经营目标之后，为了保证目标的势线，必须制定一个具有协调、监管、控制作用的全面预算（或财务预算），来促成经营目的的完成，并借以分析和考核企业总体及各部门、失业部、子公司的经营业务和工作的业绩目标制定政策执行执行结果影响结果分析结果反馈财务预算是保证实现企业经营目标的重要手段流程管理预算控制反馈制定政策•财务预算包括销售（营运）预算、成本预算、直接材料预算、直接人工预算、直接费用预算、投资项目预算、科研开发投资预算、资产存量处置预算以及主要经营指标预算等。（推荐的经营指标见附件2）•财务预算使企业计划（CorporatePlanning)流程的重要输出结果之一（总公司的企业计划流程见附件8）地铁总公司应明确对财务预算的流程管理流程管理预算控制反馈董事会总裁企管总部财务总部事业部子公司部门决定公司目标和各公司部门的方向回顾去年过去的业绩、适当的分析预计当年根据目前市场情况和内部计划，对明年做出预算回顾去年过往的费用预计当年根据目前各公司部门情况，做明年预算收集各公司和业务财务预算准备公司的财务预算如有需要做出调整准备下达本年预算整理和分析审批审批校阅每季报告收到批准的预算汇报每月财务报告根据反馈做出调整注：表示年度填表，表示季度填表，表示月度填表各部门在预算中的责任应明细预算控制反馈流程管理编制内容总公司财务部各职能部门事业部子公司1、经营收入预算2、成本费用预算3、直接材料预算4、直接人工预算5、直接费用预算6、销售费用预算7、财务费用预算8、行政费用开支预算9、福利费用开支预算10、固定资产投资预算11、固定资产大修预算12、存量资产处置预算13、工资预算14、科研、技改投资预算15、职工培训预算16、资产负债预算17、损益及利润预算18、现金流量19、主要经济指标预算备注汇总、平衡、报告批报批报批报建立严格的内部财务控制是实现企业发展目标的必要条件•准确、及时地收集有意义的数据/信息•建立合理的支出控制体系•形成严格的财务内部审计制度预算控制反馈流程管理合理的会计科目设置、信息记录和凭证处理流程恰当地用款申请，审批程序健全的财务主管监管制度•信息记录有始有终•总长与明细账定期核对•财务帐与实物帐的一致性•会计凭证的审核规范•所有业务正确反映到正确的科目•各级管理人员进行的业务处理均得到授权和批准•超出业务范围的得到了上级授权•对所属业务范围内的日常业务检查准确、及时地收集有意义的数据/信息预算控制反馈流程管理地铁总公司可以首先建立以财务管理为主要内容的管理信息系统理由：•需求：地铁总公司为了实现创一流企业的目标，不断提升企业的效益和经济运行质量，需要及时、准确地掌握经济活动的有以以地信息、财务管理尤其需要管理信息地有效支持•业务特点：财务会计在本质上是一个收集反馈和评价各种财务信息/数据的系统。•基础：地铁总公司建立初步的MIS有以下有利因素：•初步具有计算机硬件和网络设备•有一定数量的计算机系统管理专业人员•有一定数量的财会管理人员，具有专业技能和计算机操作技能预算控制反馈流程管理财务信息收集系统的组织框架班组子公司事业部总公司核算员核算员、统计员驻地会计、核算员、统计员成本员、核算员、出纳预算控制反馈流程管理合理的授权机制是内部控制的重要组成部分•恰当的授权和严格的审批相结合，既能保障业务的迅速处理，又能保证各项业务均得到负责•授权管理是内部控制的一项核心内容，对地铁总很重要•明确地铁总公司各部门，事业部的职责、权限•适当的职责分离和授权，保持各部门、职位之间的相互关系、相互制约。•各级管理人员职能在获得批准的范围内进行有关的经济业务•从一般管理人员指导总裁/董事长都应有详细、明确的规定•一般授权和专门授权•一般授权针对相应的职位而非个人，其授权效力一般保持较长时间•专门授权仅对业务人员经办特殊业务的批准，专门授权一般是临时性的•建议地铁总公司建立本公司的授权制度，强化对直属部门和经营业务的内部控制香港地铁有关授权制度举例预算控制反馈流程管理香港地铁有关支出、合约的批准权限批准支出的权限：•分处总监或授权人•在核算内不超过200万不超过500万•超出或未经预算不超过50万不超过100万•相关委员会如车物操作管理委员会不超过200万不超过500万•总监会2000万元以上4000万元以上批准合约的权限•分出总监或其授权人不超过200万元•顾问选聘委员会/招标委员会•董事会香港地铁有关支出的申请程序支出所申请内容•所有资产性及收益性工程•超过10万元的非经常性支出•超过预算10%或10万元的支出•所有未经预算的项目•以员工形势聘请的顾问•已批准的预算是不能转移的需以简报形势申述理由：（适用于50万元至2000万元的申请）•背景•支出估计•工作进程估计•人力需求•支持理由•财务预算情况建议对主要业务事项的授权管理•以下的一些流程是对预算内、预算外、超预算的审批流程，包括各种管理层的权限，以及新投资项目的审批流程预算控制反馈流程管理形成严格的财务内部审计制度•一个企业有效而正常的运转，离不开各种制度和记律的约束，内部审计是财务会计方面一项重要手段•内部控制制度的执行好坏，可能反映出会计资料真实可靠程度，一个良好的内部控制环境下的会计信息、数据，比较差环境下的信息、数据更可信。•企业内部审计能比较客观地、深入地、系统地对伸进项目做出评价，提出改进意见，及早