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南京理工大学课程论文作者:俞圆圆学号：1107820241学院(系):经济管理学院专业:工商管理专业题目:联想集团物流发展现状分析指导者：王秀利评语成绩2014年11月1联想集团宏观背景介绍在中国的IT企业中，联想是当之无愧的龙头企业，从1996年以来在国内市场销量一直位居第一。从2008年5月收购了IBM的全球PC业务以后，联想成为了全球第三大PC制造商。然后在国际市场中，联想却面临着挑战，Forrester市场调研公司显示，在北美和欧洲市场，戴尔提供了54%的商用台式机和笔记本电脑，惠普则是第二大厂商，提供了27%的台式机和21%的笔记本电脑，而联想的市场份额则仅为16%，是联想落后的供应链问题，使得企业在PC市场的发展受到制约。因此在2000年后联想供应链进行了整改，物流运作模式以上游的国际、国内供应商，中间的北京、上海、深圳、惠阳4个生产厂，以及下游的分销商和大客户组成。其中在上游物流环节中联想设立集配中心，实施VMI库存管理系统，将物流服务商的运输、仓储资源以及供应商的库存、生产信息资源结合企业的需求计划进行合理的优化配置。在下游物流环节中，面对联想引以为傲的渠道网络及部分直供的商业客户，联想设立自营的分销中心，整合物流服务商的运输资源、客户的需求信息，实现供应链的敏捷响应。2联想物流现状分析联想集团有限公司今年在物流管理上有两大举动：一是将操作级业务大量外包；二是通过电子招标寻找提供区域运输服务的物流供应商。这两项举动彻底改变了联想的物流管理模式和业务流程，由于共享了第三方物流公司专业能力和先进的物流设施，物流运作效率得以提高。在整体物流外包思路的指导下，联想密切关注着中国第三方物流市场的发展，以期能进一步整合和优化其物流网络。联想公司的整体供应链管理是由运作管理事业部总体负责，旗下包括中央运作系统部、策略采购部、物流运作部、销售商务部、制造发展部和三间工厂。物流管理涉及中央运作系统部和物流运作部两个职能部门，中央运作系统部负责整体物流的运作规划、合作伙伴的选择及外包绩效评估等，而物流运作部则负责具体物流业务操作的管理。从业务角度上来看，联想的物流管理包括采购物流、进出口物流和成品物流。目前，联想在物流操作层面上的业务基本上都外包给第三方物流公司(3PL)来运作，而内部物流管理团队则主要负责外包的管理、协调和监控，并将更多地精力放在运作流程的优化和革新上。2.1采购物流管理：借3PL的平台推行VMI联想的采购物流管理根据物料采购模式的不同分为三部分：首先，对于价格变化快的进口元器件如CPU等由香港国际采购中心统一负责。根据工厂的生产计划，香港采购中心通常会备有1-2周库存。联想采用按订单生产方式，工厂通常在接到客户订单之后才向香港运作中心下单。香港中心根据订单需求，安排出货、进口报关和深港运输，货运到深圳之后，一部分留在惠阳工厂，其余采用空运方式运往北京和上海的工厂。联想的生产计划系统每天运行两次，实时统计出使用量和需求量，为香港运作中心的备货提供数据。由于从香港报关到运付给工厂大约需要2天左右的时间，因此，联想的工厂里对这一部分器件会保留2-3天使用量的暂存库存，以保证生产顺利进行。目前，对于这一部分元器件的具体物流运作及香港中心仓库的日常操作管理联想外包给了香港嘉里物流公司(KerryLogistics)。其次，对于一些辅助物料如外壳件、包装材料等的采购联想推行JIT模式，由供应商根据订单需求负责将物料及时运付到生产线。在这一部分物流管理中，联想的物流团队主要负责收货及与供应商之间的交货协调。除上两种以外，剩下90%的原材料联想推行供应商管理库存(VMI)模式，借用3PL的平台推行VMI项目是联想今年实现的一项重大改革。联想将推行VMI模式的物料分成进口物料和本地物料两部分，分别借用伯灵顿(BaxGlobal)和中外运的VMI系统平台和仓库资源。分成两部分管理的主要原因是进口物料存在保税的问题，需要放在保税区来管理。目前，这两家物流供应商均已经在联想上海、北京和惠阳三地的工厂附近分别建立了保税和非保税的VMI仓库。2.2成品物流管理：电子招标寻求合理服务价格联想的成品物流管理主要包括物流网络布局、物流供应商选择、成品仓库管理、发货、区域运输和配送、客户服务等。这一端的物流运作分成两大部分：首先，联想在三个工厂附近分别设立中央配送中心(CTC)，工厂的成品统一由这三个配送中心发往全国各地。目前，这三个配送中心分别外包给中外运和志勤美集科技物流有限公司两家物流供应商负责管理。其中，中外运主要负责上海和北京的配送中心，而志勤美集则主要管理惠阳的配送中心。他们为联想提供配送中心所需要的仓库基础设施，并负责仓库日常管理、进出货、信息传递等所有具体操作业务。在这一环节中，联想的内部物流团队主要负责整体物流规划、制定库存管理策略、统筹安排组织发运及下达详细的配送计划。其次，成品从配送中心发出后，到目的地的运输也是外包给物流供应商来负责的。联想按照送达的目的地进行划分，配合销售需求将中国市场共分成13个区，然后在每个区内寻找该地区服务能力强的物流供应商为其提供配送中心到该地区的干线运输、异地暂存仓库和区域配送服务。联想原本希望能将这一部分物流运作整体外包给一家物流供应商来做，从而最大程度地降低成本和管理难度。但是，中国市场上的物流供应商在各地区的能力发展不均衡，尚没有一家物流供应商能提供在全中国网络皆具有竞争优势的物流服务。于是，联想采取了这种分地区外包运作的策略。目前，联想在承运和运输配送上的合作伙伴大约有十几家。在成品物流管理上，联想今年最大的一项创新是通过电子招标的方式来寻找合适的运输提供商。它采用Ariba公司的电子竞标工具，邀集物流供应商进行网上实时竞标，根据服务价格和服务质量确定合作伙伴。通过采用这种手段，联想探到这类服务合理的市场价格，在此基础上再综合考虑物流供应商的服务水平进行选择。3联想物流发展对企业的现实意义联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来(2010年)的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。4、创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。4.联想集团未来的发展规划对于下一步的规划，联想表示，近期将以稳定目前创新模式的运作为主。在VMI项目的管理上，明年将会提速生产计划系统的运行，由目前每天运行2次提速到3-4次，使需求计划更加精准和实效。对于电子招标的结果，联想将考虑建立一些竞争机制，优胜劣汰，促进物流供应商服务质量的提高。与此同时，联想还表示将密切关注中国第三方物流市场的变化，进一步整合其物流网络。联想物流管理团队的一位高层管理者认为，物流外包的趋势应该是将更多的业务外包给少数几家专业的物流供应商，以实现整体上的最优。但是，目前中国物流的市场动荡而混乱，制造商很难在市场中选择一个长期而稳定的合作伙伴，这在很大程度上限制了物流整体外包的进程。她表示，联想将在与3PL现有合作的基础上关注他们的能力发展，以寻求进一步整合的机会。参考文献[1]田军.联想集团电脑下乡物流配送策略分析[J].网友世界,2013,07:27-28.[2]张红,王颖,蓝海林.制造商主导的物流资源整合策略研究——以联想集团为例[J].科技管理研究,2011,08:187-190+186.[3]齐峥.IT制造企业库存管理现状及发展研究[D].中央民族大学,2013.[4]唐文全.企业如何进行物流外包[J].物流技术与应用,2005,06:94-96.[5]林度.供应链与物流管理理论与实务[M].机械工业出版社,2003.