购物中心的管理与运营(一)

购物中心的管理与运营（一）主讲人：徐勇地点：锡华商务酒店第一会议室时间：2008年11月23日上午速记提供：创世德速记（010-89525968）主持人：大家早上好，欢迎大家准时回到我们百年建筑的讲堂，我们今天有幸请到了徐勇先生为我们授课。徐勇：大家早上好！我看我们学员当中有一大半是建筑师，购物中心的运营和管理好像跟建筑没什么关系，实际上这也有一个误区，实际运营和管理很多就是跟建筑师有关系的，为什么呢？我们在运营和管理当中，我们做商业有句话“三分招、七分养”，招商只占了30%，而养商要占到70%。而在养商的过程中，很重要的有两个要素：第一就是成本的控制，一开始了解购物中心的人不一定很多，所以你要控制成本，而控制成本就和设计师有很大的关系。比如我们一个商场，一般一个四万平米的商场，一年的电费就要800—1000万，如果我们控制的好，可能就要300—400万，如果控制不好，一半的钱就没了，还有水费、取暖费等等，这些问题都是跟设计师对商场运营管理的需求理解有关系的，而不是平均分配的关系。第二，一个好的购物中心本身就是吸引人的地方，国外一个好的购物中心建筑就是一个杰作。从这个意义上讲，我们建筑师参加这个课程还是有意义的。现在金融风暴的影响，从事商业的人比较少了，我们建筑师倒有机会听这样的课，都说我们建筑师是什么后现代主义，都是从建筑开始的，说明建筑对市场、对文化、对经济的把握，嗅觉还是比较准确的，因为他们要超前。下一轮经济如何发展，向哪个方向发展，我们需要建筑师提前给我们做出来，十万亿的钱扔下去是一堆垃圾还是什么东西，主要靠建筑师。所以，这也是我的感受，我看到这个名单以后，我觉得建筑师在这个时候坐下来听课，不愧是建筑师的特点。我今天把课件又调整了一下，我想既然有那么多的建筑师，不妨两个结合起来，管理与建筑方面的需求结合起来。我今天讲的主要内容是这样：一、购物中心运营管理的基本要素：管理架构、收支模型、业态组成、营销企划、物业管理、客户维护、形式创意；二、中国特色购物中心的特点及管理，时尚购物中心、社区购物中心、出售返租型购物中心。一、购物中心的运营管理要素（一）购物中心组织及管理架构购物中心是上个世纪二十年代在美国发源的商业业态，购物中心一开始就和商业地产联系在一起，在美国一些交通要道的小镇上，地产商发现交通对他们非常重要，地价又便宜，于是他们想起由商业组织地产的模式，首先把商业搞起来，然后把住宅地产搞起来，这样购物中心就成了地产的敲门砖或者牌坊，在地产当中，购物中心成了这样一个形式。由于北美地区人比较少，土地比较广阔，所以要把人们聚集起来，他们选择了一个办法，就是以购物中心来聚集人群。所以上世纪二十年代美国就开始有购物中心了。美国购物中心最兴旺的就是上世纪20—40年代，二战胜利以后大规模搞购物中心，美国为什么可以搞购物中心？一是土地资源比较丰厚，二是地产业支撑了购物中心。城市的发展以城镇为中心的发展、小城镇的发展，因为美国实际精华是在它的小城镇，比如说辛辛那提辛辛那提只有10万人的小城，但是它聚集了全世界最大的一百强的连锁企业有六家，所以辛辛那提这个城镇是为连锁企业办的，为什么连锁企业愿意选择这种小城镇呢？一个是成本，一个是人员可以集中精力。美国大的全世界的连锁企业，40%都是选择小城镇作为总部，主要是因为成本比较低。比如宝洁公司PNT，他的高管人员到中国来上班非常高兴，为什么？在广州上班，分个别墅，给他的钱他可以聘三个保姆：一个管院子、一个管孩子、一个烧饭。回到辛辛那提，回到城镇去了，自己房子里的草还要自己去除，就是一个农民，所以他到广州来以后，要回美国去就是痛哭流涕，要回农村去了，所以他们到中国来非常开心。为什么这么做呢？我想老板有老板的想法，人员集中、成本低，打个电话全来了，到纽约去坐车要一个多小时，所以我想小城镇本身就给购物中心带来一个特点。第二美国的商业发展比较集中，不像中国人，中国人都想自己当头、都想自己干，都认为自己有本事，不愿意听别人使唤，这是中国人的特点，随便在这个地方你去看，都是中国人在创业，没有听说美国人在创业的，美国人就背个背包到处跑，去玩，没钱了，再去干活，所以观念不一样。在美国来说，大部分的企业都是社会的勤劳者，勤劳的人占社会的10%，这是在欧美社会，这10%的勤劳者把事情越做越大，一个品牌到处开，所以美国的购物中心相对来说品牌集中度比较强，不像我们的购物中心，你去看了杭州的购物中心，再去看北京的购物中心，可能有很多的品牌不认识，因为那是当地的人做的，尤其是餐饮和食品品牌差异很大，当然连锁品牌也是中国发展的方向。所以购物中心发展实际就是跟地产紧密联合的，亚洲的购物中心是上世纪60年代从日本开始的，日本的购物中心为什么会发展呢？是因为土地是稀缺的，美国的购物中心一般不超过三层，大部分是两层，停车场5000以上，大的两三万，高速公路边上是一排房子，通道也很大，什么都很大，逛一圈很累，最后找停车位也不好找，因为不知道是在东面还是南面还是北面，所以美国人在广场上分成很多片，这里全画狗，那里全画熊。所以从这个意义上讲，日本的土地稀缺，而且日本人是东方人的生活习惯，喜欢凑热闹，有个空就去逛商店，不买东西也去逛，日本人同样喜欢逛商店，老太太在家里没事就去商场逛，就进去走一圈就觉得很好。因为有人逛商店，所以商业的集中度就相对高一点。所以当日本市中心地价很贵的时候，在市中心的边上，像我们的通州、望京这样的位置，在发展城市辐射圈的时候，他们做商业为了节约地价，就采取立体的办法，把购物中心竖起来，所以日本的购物中心至少是五、六层，停车场盖到十层楼，为什么？因为停车场的高度可以比商场的高度低一点，可以错位盖。日本的购物中心从60年代开始，由于土地的问题而发展起购物中心。中国的购物中心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。2、联营的模式，比如百货店，北京的王府井、西单、新光天地，都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者，比如王府井和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：第一就是发展商（品牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。3、租赁模式。在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点，我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：人。做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？你要先估算一下。第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。1、购物中心管理架构设置原则（1）精干高效原则。我们原来在新加坡做购物中心，参考的凯德的模式，他们的一个购物中心只有5—8万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护，比如你买的凯利空调，凯利来维护。（2）专业化管理原则。能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。明天看你生气，谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱，不要看小钱。（3）围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。（4）国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。2、购物中心中心组织架构基本构成购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员；企划部；财务部。除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如我管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天，就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我们弄一个文具、发个服装还要人管。所以这些机构都可以合起来。这是新加坡凯德的管理架构，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务；物业部管维修、维护、停车场管理；市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物中心会限制