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Ch6-1第六章公司层战略Ch6-2①新产品、新市场A.市场渗透战略②新产品、旧市场B.市场开发战略③旧产品、新市场C.产品开发战略•①增加不同地区的市场数量A.市场渗透战略•②扩大产品使用人的数量B.市场开发战略•③树立新产品特征C.产品开发战略公司成长的基本方向Ch6-3第一节集中于单一产品或服务的成长一、市场渗透战略：该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。Ch6-4第一节集中于单一产品或服务的成长•在产品—市场2x2矩阵中，配对下列相关产品与相关市场及其相对应的企业战略类型：•①新产品、新市场A.市场渗透战略••②新产品、旧市场B.市场开发战略•③旧产品、新市场C.产品开发战略•3．配对下列战略举措和相对应的战略类型：•①增加不同地区的市场数量A.市场渗透战略••②扩大产品使用人的数量B.市场开发战略•③树立新产品特征C.产品开发战略Ch6-5第一节集中于单一产品或服务的成长二、市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。Ch6-6第一节集中于单一产品或服务的成长三、产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。Ch6-7第二节纵向一体化纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：1.某个部门2.分公司3.控股子公司产权形式：–完全一体化全资或控股–准一体化参股Ch6-8纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：•完全一体化•锥形一体化（部分一体化）纵向一体化方向：•向前一体化（与产品流向相同）•向后一体化（与产品流向相反）Ch6-9纵向一体化的战略收益——避免交易成本•避免“纵向市场失效”——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响——改善质量，降低成本（规模经济）——缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果•防卫或获取市场支配能力——汽车制造商，构筑自己的销售体系——炼铝业，低价格的资源供应——争价力问题•进入新领域当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式Ch6-10纵向一体化与竞争优势只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。1、后向整合：*降低采购成本*加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势2、前向整合：*在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化*降低销售成本Ch6-11纵向一体化的风险1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。3、易出现生产能力不平衡的问题。4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。Ch6-12纵向一体化的成功条件•具有足够的规模。•资源集中。•内部效率高，适度引入市场化机制。•关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。•在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。Ch6-13外包（资源外取）资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rdPartyProvider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。Ch6-14外包的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。3）企业网络：小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。Ch6-15外包的主要动因1、某项活动由外部的专业厂商来做更有效。2、该活动对公司的竞争优势并不具重要意义。3、技术和顾客的消费偏好变化加快。4、将精力集中于核心业务。Ch6-16外包的风险•错误的资源外取——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。•核心能力被侵蚀——获得和培养跨功能性能力的机会减少。•供应或合作的不稳定性——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。•削弱组织的学习能力——过度依赖供应商。Ch6-17外包战略的决策依据经营环境供应商成本技术外包决策Ch6-18外包的方式完全所有权部分所有权联合开发预先保留长期合同买入期权短期合同高对控制性的需要低高对灵活性的需要低Ch6-19如何创造整个公司的价值2.公司层战略（公司运营方面）-低成本-差别化-低成本与差别化的整合-集中低成本-集中差别化如何在公司参与竞争的某一具体业务创造竞争优势1.业务层战略（竞争战略）第三节多元化战略多元化公司有两个层次的战略：Ch6-201.公司应该进入哪些业务？2.公司应如何管理这些业务？公司层战略研究的重点：多元化战略一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略关注两个关键问题一、多元化的层次和类型低层次多元化中高层次多元化极高层次的多元化相关型70%的收入来自于主导业务，事业部之间存在有限的联系ABC单一业务型95%的收入来自于某一项业务A主导业务型70%——95%的收入来自于某一项业务BA不相关型70%的收入来自于主导业务，事业部之间通常无关联ABC70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABCCh6-22两种可选择的多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略共享活动转移核心竞争力有效的内部资本配置重组Ch6-231、相关多元化战略及其竞争优势实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务Ch6-24相关多元化带来的战略协同产生竞争优势相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配Ch6-25相关业务的价值链SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivities代表性的价值链活动SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivitiesCompetitivelyvaluableopportunitiesfortechnologyorskillstransfer,costreduction,commonbrandnameusage,andcross-businesscollaborationexistatoneormorepointsalongthevaluechainsofAandBBusinessABusinessBCh6-26多元化与战略协同•范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。•假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？Ch6-27资源与能力的共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。原料物流部件加工售后服务品牌建设Ch6-28经营单位之间的联系1）有形联系概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。2）无形联系两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。Ch6-29协同效应与折衷成本•概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本。•内容•协调成本•妥协成本•无弹性成本Ch6-30有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式采购的技术的基础设施的相互联系相互联系相互联系生产的相互联系市场的相互联系来源共用形式来源共用形式来源共用形式来源共用形式来源共用形式*共同采购的投入物资*联合采购*共同的产品技术*共同的加工技术*其他共同技术*共同的技术开发*共同的衔接技术开发*共用资金*共同的企业基础设施需求*共同筹资*共同利用现金*共用会计*共用法律服务、公关*共同的培训*其他共用的基础设施*原材料的共同产地*相同或相似的生产程序*相同或相似的装配程序*相同或相似的检验和质量管理程序*经营单位共同的支持需要*共用进货后勤*共同参与的部件生产*共同装配设施*共用检验和质量管理设施*共同参与经营单位的支持活动*共用的场地基本设施*共同的顾客*共同的销售渠道*共同的区域市场*共用商标*产品的交叉销售*一揽子销售*互补产品的较补贴*共用的市场营销部门*共用的销售力量*共用的服务和维修网络*共用的定货程序系统*共用的物流系统*共用的员工和筹资机构的经纪人Ch6-31市场相互联系与折中成本共用形式潜在竞争优势折衷成本最可能的来源*共用商标*降低广告成本*强化产品形象和声誉*产品形象不连贯或相互冲突；*顾客不愿意从一家购买太多；*“坏苹果”现象*共用广告*降低成本*广告采购中议价能力高*适合的媒体不同*多种产品降低广告效果*交叉销售*降低寻找新顾客的费用*降低销售成本*产品形象不连贯或相互冲突*顾客不愿意从一家购买太多*一揽子销售相应优势相应问题*交叉补贴相应优势相应问题*共用营销、销售部门*降低费用*成交量不同或不连贯；*买方购买行为不同*共用销售渠道*改进销售渠道质量，提高议价能力；*增加销售渠道的差异化*降低销售渠道的基础设施成本*很难或不允许独家占有销售渠道*失去其他渠道的支持*共用销售力量*降低成本，提高利用率*高素质的销售人员*方便顾客，提供更多的产品*不同买主的购买行为不同；*买主不愿从一个销售员那里购买太多；*销售员没时间充分介绍产品；*销售员不能对各产品都熟悉；*某些产品比其他产品更令人注意*共用服务网络*降低成本；*改进技术、增加服务网点密度，提高服务质量*不同服务所需的设备和知识不同*对服务时间的限定需求不同*共用定货程序*降低成本；*降低改进成本；*更好地利用定货能力；*增加差异化*对不同产品和不同买主的适应性差*不连贯定货程序需要的定货周期不同Ch6-32生产的相互联系与折中成本共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*共用进货后勤*降低货物运输与货物处理的成本*更好的技术、强化交货责任、减少损耗*允许更频繁和小规模的交货，以减少投资、提高生产能力*资源分散在不同的地理市场*工厂坐落在不同的地理区域*各物质资源的特性不同，导致进货后勤次优化*各经营单位对进货频率和可靠性的要求不同*不同制成品共用相同的部件*降低部件生产成本*采用更好的技术，改进部件质量*各经营单位的产品对部件的设计和质量要求不同*共用部件生产设备，即用同一设备或设施生产相同或相似的部件*降低部件生产成本*更好的技术，改进质量*设备能力的充分利用（相应地，某些产品生产不要求完全从量上配套）*各部件的准备成本提高*各经营单位对部件的质量和精度的要求不同*共用设备的成本分摊更高*共用装配设施*降低装配成本*更好的技术，改进质量*设备能力的充分利用（相应地，某些产品生产不要求完全从量上配套）*准备成本提高*