第八章市场竞争战略.

第八章市场竞争战略[学习内容]1、制定竞争战略的程序2、竞争者分析3、企业内部分析4、战略分析5、在市场中处于不同地位的企业竞争战略[学习目标]1、了解制定竞争战略的程序2、熟悉竞争者分析、企业内部分析过程3、掌握SWOT分析有关内容4、掌握市场中不同地位的竞争战略制定任务陈述制定长期目标评价和选择战略方案制定年度目标、配置资源业绩的评价和度量反馈战略制定战略实施战略评价外部分析即竞争者分析内部分析包括SWOT分析图8-1综合的战略管理模型知己：（内部因素）知彼：（外部因素）战略：1．公司的相对地位（竞争地位）1.行业分析1.战略比较研究与选择2．公司的强弱项2.竞争对手分析2.战略确定3．产品满足消费者需要的程度3.社会分析4．外部资源的获得状况5．人力资源状况企业当前的经营行为如何？环境中正发生着什么？企业应当做什么？一、制定竞争战略的程序企业任务的阐述–每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利的发展方向。•科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素组成（《营销管理》P97）①组织的历史–任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。②管理当局与所有者的偏好③环境因素–环境因素构成了企业的主要的机会和威胁④企业的资源–它与第五个因素形成了企业的优势和劣势⑤企业的独有能力•美国战略管理学家弗雷德•戴维在《战略管理》一书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述应具有九种特征或包括九种要素：①用户（customers）：企业的用户是谁？②产品或服务（productsorservices）：企业的主要产品或服务项目是什么？③市场（markets)：企业在哪些地域竞争？④技术（technology)：企业采用什么技术？这种技术是否最新？⑤对生存、增长和盈利的关切（concernforsurvival,growth,andprofitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况?⑥观念（philosophy)：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么？⑦自我认知（self-concept)：企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？⑧对公众形象的关切(concernforpublicimage):企业是或对社会、社区和环境负责？⑨对雇员的关心（concernforemployees)：企业是否视雇员为宝贵的资产？（《战略管理》Ｐ110任务陈述范例)竞争者分析也就是外部环境分析，实际上就是外部环境的机会与威胁的分析，通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现存在的竞争威胁。1、影响企业的主要外部环境因素经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术和竞争等2、外部环境的分析过程企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的信息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销售人员、消费者、竞争者，网上数据库）二、竞争者分析•信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收与评价。一般的做法是组织可多达20人参加的管理人员会议，以集体认定这些信息的重要程度。如可以用“1”表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用“10”表示最不重要的机会或威胁。这样就可以得到一个以重要程度排序的关键影响因素表。•在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对企业的外部环境分析的重要性。特别是企业对Internet这一信息高速公路的运用，对于企业的成功就显得特别重要。3、竞争者分析–波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。根据波特的理论，决定行业竞争性质的是由以下五种力量决定的：–第一，企业间的竞争–第二，潜在新竞争者的进入–第三，潜在替代产品的开发–第四，供应商议价力量（bargainingpower)–第五，购买者议价力量潜在进入者新进入者的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力替代品替代品的威胁行业竞争对手现有企业间的竞争图8-2行业分析模型–新的竞争者的进入将提高产业的供应能力，分享市场，提高行业的竞争程度。进入威胁的大小取决于行业所表现出来的进入壁垒程度和原有守卫者的反击程度。–主要的进入壁垒有：–①规模经济•规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎可以表现在生产经营的每一个环节。第一，新竞争者的进入威胁–②产品歧异：•即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚上的优势。它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有的顾客忠诚，从而成为进入壁垒。（企业形象或品牌忠诚）–③资本需求•不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量资本投入，而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量的资本投入，这些就足于构成进入壁垒，它意味着较大的投入风险，也构成了现有产业中的企业的竞争优势。–④转换成本•转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业所需求的生产技术及相应的人员培训等方面的费用支出，还包括由于进入新的产业而使其原有的使用者要接受这种转换的成本支出。–⑤获得分销渠道•要某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有的企业所占有，新的进入者必须通过压价、分担广告费用等方法才能使分销商能接受其产品。–⑥政府的政策•政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料等方式来对新进入者进行控制。第二，替代产品的压力–可以说，企业与所有生产替代产品的企业之间都存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的竞争的压力就越大。因此，分析替代产品压力的关键是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其它产品。替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格－性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压得就越紧。第三，买方侃价的实力–买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方侃价的实力表现：①相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。②买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。③从产业中购买标准的或非歧异性产品。④买方转换成本低。⑤买方赢利低。⑥买方采取后向整合的现实威胁。⑦买方掌握充分的信息。第四，供方侃价实力–供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现在：①供方的集中化程度比买方产业高。②供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。③该产业并非供方集团的主要客户。④供方产品是买方业务的主要投入品。⑤供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。⑥供方集团表现出前向整合的现实威胁。第五，现有竞争对手间争夺的激烈程度现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水平等来争夺市场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对手产生影响，从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈程度取决于：①众多的或势均力敌的竞争对手。②产业增长缓慢。③高固定成本或高库存成本。④缺乏产品歧异或转换成本高。⑤高额战略利益。⑥退出壁垒大。4、企业与竞争者的比较评价（1）竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix(CPM))（2）外部因素评价矩阵（externalfactorevaluation(EFE)matrix）（1）竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix(CPM))竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位的分析矩阵。关键因素权重被分析的公司竞争者１竞争者２评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度0．20．20．40．10．1312430．60．20．80．40．3241330．40．80．40．30．3214330．40．21．60．30．3注：评分值的涵义：1＝弱；2＝次弱；3＝次强；4＝强。总计1．02．32．22．8（2）外部因素评价矩阵（externalfactorevaluation(EFE)matrix）–通过外部因素分析后，确定影响企业的关键因素，这些因素包括机会和威胁。并对每个因素确定权重，再对各个关键因素进行评分。评分值可以：４＝好；３＝较好；２＝一般；１＝差。然后计算加权分数。–第一，列出在内部分析中确定的关键因素。一般包括优势和劣势两方面的10到20个因素。–第二，给每个因素以权重。–第三，为各因素评分。如：1代表重要弱点；2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势。–第四，求加权分数。三、企业内部分析企业内部分析就是通过对企业内部各个方面的分析确定企业的优势和劣势。1．内部分析的内容●内部分析就是要通过对企业内部包括各部门之间的关系，及对管理、营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收集等企业各业务活动领域的基本功能与活动进行分析，以确定企业内部突出的优势与劣势。●企业可以组织一个由来自企业不同部门的人员组成的专门小组来确认影响企业未来的最为重要的优势与劣势。对下表问题的回答，如果是No，意味着在这方面有潜在的劣势。如果回答是Yes，则意味着该领域存在着潜在的优势。–管理方面：•公司是否确立了战略管理思想？•公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？•所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？•管理者是否很好地进行了授权？•企业的组织结构是否适当？•工作说明和规范是否明确？•雇员的士气是否高昂？•雇员的调动率和缺勤率是否较低？•企业的奖励和控制机制是否有效？2、内部分析检查问题表–市场营销方面：•企业的市场细分是否有效？•同竞争者相比，企业是否有好的市场定位？•企业的市场份额是否在提高？•当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？•企业是否拥有有效的销售队伍？•企业是否进行市场调查？•产品质量和用户服务是否良好？•产品和服务定价是否恰当？•企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？•营销计划及预算是否有效？•企业的营销管理是否具有丰富的经验和受过足够的培训？–在财务会计方面：•财务比率分析表明企业的财务优势与弱点是什么？•是否可以筹集到所需要的短期资金？•是否可以通过借债和／或发行股票而筹集到所需要的长期资金？•是否有足够的流动资金？•企业的资金预算程序是否有效？•企业的股息分配政策是否合理？•与投资者和股东是否有良好的关系？•财务管理者不否有丰富的经验和受过良好的培训？–在生产组织方面：•原材料、零件和部件的供应是否可靠？合理？•设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？•库存控制政策与程序是否有效？•质量控制政策与程序是否有效？•设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？•企业是否拥有足够的技术能力？–在研究与开发方面：•公司是否拥有充足的研究与开发设施？•利用外部研究与开发公司是否经济？•研究与开发资源是否得到有效配置？•是否有足够的管理信息和计算机系统？•研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？•当前的产品在技术上是否有竞争力？–在计算机信息系统方面：•公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策？•企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？•信息系统中的数据是否定期更新？•各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？•是否有进入企业信息系统的有效口令？•企业的战略家们是否竞争公司的信息系统？•信息系统是否便于使用？•信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？•是否为信息系统使用者提供了计算机培训？•公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进？3、内部因素评价矩阵（internalfactorevaluation(IFE)matrix）对以上各个因素分析的基础上建立内部因素评价矩阵。第一，列出在内部分析中确定的关键因素。一般包括优势和劣势两方面的10到20个因素第二，给每个因素以权重。第三，为各因素评分。如：1代表重要弱点；2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势。第四，求加权分数。关键内部因素优势流动