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-1-1-1何谓管理者？(1).管理者的职责管理者系经营者的替身即使是由几千、几万名的员工所组成的大公司，追溯到最初总会有一个所谓的“创始者”。事业刚开始时可能只是靠其一个人的力量、但随着成功及营业额的增加，人员的数目也会一人、二人……地跟着增加，然后才逐渐发展成一个大组织。在创业不久，还只有少数人进行事业时，创业经营者尚可自己管理公司内部的一切。但是等到事业逐渐扩充、员工逐渐增加之后，仅凭个人则无法顾全公司的整体，因为一个人的力量毕竟是有限的。于是创业经营者就必须寻求能代替自己管理某些特定部门（比如说像制造部门、销售部门、事务部门……等部门）的人才，这些就是「管理者」。也就是，由员工之中挑选出管理者并将自己责任与权限的一部份委任给该管理者。管理者的本质也正在于此，所以管理者原本就是经营者的“代理”，换句话说，也就是必须承担起“替身”的职责。既然是经营者的“替身”，当然管理者就必须站在和经营者相同的立场去观察事物或下判断。而被委以重任的部门，更应由整体经营的角度去观察日常的业务应该如何？而为了达成整体的目标，更要经常思考何处该努力？应如何付诸实行？这些都是管理者的基本职责。营理者要秉持经营者意识相信大部分的经营者在企业规模放大了以后，都会有类似以下的想法：「像目前这样，主管人数既多，还有一些是靠年资晋升为主管的人，这些人和我们那个时期的主管，在许多事物的想法上想必是截然不同的。其实想法不同并无不可，但我对目前各阶层主管最深的期盼，是希望他们能秉持“经营者的意识”。这些站在第一线的人们若不能持有“经营者的自觉和意识”，公司将不会有所发展。希望每一位主管都能秉着以主管为“荣”的心态而工作。」上述想法是一位成为经营者的人根据自己担任基层主管时代的体验，而对管理者的意识变革有所期待。因此，管理者应经常抱持经营意识去进行工作是来自经营者的期待。说得更直接，经营者总是期待管理者能经常抱持着经营意识去进行工作。(2).营理者的任务透过部属达成目标管理者分别负有依职务之不同而不同的经营目标。亦即制造部门的管理者有制造部门的目标，销售部门的管理者有销售部门的目标。因此，设法达成目标就是管理者被赋予的任务。-2-那么，管理者到底应该如何去达成目标呢？一般而言企业活动的资源可归纳为人员、设备、资金、信息四要素。管理者所负责的各个工作单位也有所谓的人员、设备、资金、信息等四种资源。管理者和经营者站在公司整体的立场去考虑都是一样的，那就是必须考虑如何才能有效能、有效率地活用这些资源。当然这都是为了达成目标的缘故。这四项资源当中，最重要的就是「人员」，因为设备、资金、信息这些其它资源都必须要透过「人员」才能加以活用。「人员」当然指的就是「部属」，也就是说为了达成目标而实际在执行的是部属，而设法让部属充分发挥其能力以达成目标乃管理者的任务。换言之，管理者的任务是：「依照经营目标所欲达成的方向，将自己部门的目标让部属了解，然后设法驱动部属共同努力以达成目标。」管理者必备的能力那么，负有这种任务的管理者，必须具备什么样的能力呢？正如常言道「名选手不一定能成为名教练」，担任一般职员和成为管理者，所要求的能力是不同的。一般职员只要求本身对工作的执行能力，亦即“业务执行能力（Technicalskill）”优异即可。但是成为管理者后只靠这个是无法完成所期待的任务。因为，管理者并不能只靠自己执行业务来达成目标，而是必须透过部属来达成目标。如此一来，包括部属培育在内的“人际关系能力（Humanskill）”也是必须具备的。还有一项就是更宽阔的视野，例如：由整个公司的视野观察研判事物的”综合判断力（Conceptualskill）”也成为必要，因此越是上位的管理者，其被要求具备综合判断力的程度也越强烈。-3-1-2如何具体地推展工作(1).管理循环在一般情况下，工作大致是循着Plan（计划）Do（实行）See（检讨）的流程进行，而管理者的工作，基本上也是遵循着这种流程。不过，若从管理者的工作状况来看，将这流程区分为以下5项机能，可能较容易掌握。那就是计划、组织、指令、控制、协调。这5项功能具有一定且周期性的循环，称为「管理循环」。其彼此间的关系可图标如下：图1管理循环（ManagementCycle）以下，让我们对各项机能的进行方式，予以具体的探讨。(2).计划的拟定设定目标计划是管理者推展工作所不可或缺的最基本事项，日常的任何小工作也都离不开计划。那么「计划的拟定」具体的说又有那些事项呢？不只是工作的计划，任何事物的计划必然都有所谓的目标。例如：为了拟定运动练习的计划，必须要有「到何时为止要学习到什么样的技巧」的目标。为了拟定需耗时较长的船舶出航计划，则需先决定「何时要到达何处」的目标。像这样，拟定计划的第一步就是先决定目标。管理者为了设定自己单位的目标，其大前题即在对整体经营目标及经营方针作充分掌握。同时对上层主管的企图心也要充分了解。除此之外，还要对自己的立场或使命有所自觉，并设定具体的目标。亦即，一个管理者所设定的目标乃是将经营目标细分化（Breakdown）后的次级目标。再者，在决定目标时，确实掌握工作的本来目的也是很重要的。现状分析协调指令计划组织控制-4-目标设定后，为了解相对目标而言现在的状况到底如何？则必须进行现状分析。同时检讨和该目标相关的资料，并掌握部属工作的状况。为了达成目标就必须将分析后的现状和目标予以结合，并具体地安排程序，程序的决定就是所谓的「计划拟定」。也就是让何事、多少、进行到何时为止……等明确化，接着再决定用什么方法进行。图标如下：多HOW少WHATWHEN图2计划拟定管理者拟定计划时，不可遗忘的事情之一是让部属参与计划。计划由管理者独断决定的情形很多，但是如果能在决定前倾听部属的希望或意见，将能更顺利地推展工作。人绝对无法满足于老是听令行事，让部属参兴计划，有时反而容易激起部属工作的动机。这点，在下述的「职务分配」中也是一样的。(3).组织（工作分配）掌握工作和部属的条件计划拟定后，其次就要决定应进行的工作种类及范围，同时必须检讨部属的人数与各人的能力，决定担任各项工作的人选，也就是说将工作与部属相结合，此即为「分配」。要做适当的工作分配时，首先要考虑下列二点：a.掌握工作的条件首先要掌握的是工作的种类、性质、内容、标准、整体的作业量、作业时间及作业人数，其次要掌握工作进行时所需的知识、技能、技术、经验度、熟练度，最后还要掌握工作的重要性、紧急性、将来性等。b.掌握部属的条件即部属本身所具备的条件，具体而言如：学历、年龄、性格、知识、经验、技能、一般态度、健康状况，家庭状况。还需要更进一步地掌握其兴趣、关心、意愿、自信、期待、希望、不安等要素。充分运用全体部属的能力工作分配时，最重要的是为了能最有效地达到目标，要充分运用全体部属的能力。站在这个观点，必须注意下列事项：现况计划目标-5-a.各自工作的责任范围应明确化。b.分配的工作量应适中。c.对同一个人所分配的工作应是同种类、同目的。除了上述几点，还有一项就是不要忘了应从培育部属的观点来作考虑。那也就是下述二点：a.分配给部属稍微超出其能力的工作。b.为了在达成的过程中，给予充实感和能力提升的机会，尽可能分配其具有挑战性的工作。因此工作分配，不但是建立达成目标的合理工作体系，同时也是培育部属的重要手段。(4).指令进行适当指令的重点计划拟定好，工作分配后，接下来就要促使部属具体行动，这也就是下「指令」。管理者所下的指令就是将管理者的意思对部属做正确的传达，以唤起部属的工作意愿，并使其主动努力。进行适当指令的重点，可列举以下二点：a.明示工作的目标。如：「做何事？做到何时何处止？」b.了解工作的目的。如：「为什么要做这个工作？」除了以上二点外，还有一项不可以忘记的是，勿让部属产生误解，要正确而且易于了解的传达。指令的五个典型指令的方法有很多，可区分为以下5个典型：a.交待（命令）「张得功，立刻将这资料送给人事课长」这时候，关于指令的内容，由管理者负一切的责任，而且原则上，不允许部属建议或自行判断。b.委托「王主任，请你参考这个例子，设计一下出差报告的表格」，这时候，部属可以建议或运用自己的创意。c.商量「这次部门研修的Program，你觉得如何？」这时候，管理者和部属站在同一立场上，部属的职务和责任也随着加重。d.暗示「我们公司的商品如果有一份一目了然的型录，想必销售起来更为容易吧！」这时候是暗示部属希望他做些什么事，并期望他主动地完成。e.征求「这是份意外的差事，无论如何要在这星期内完成，有谁愿意接手？」到这时候，就完全由部属主动地执行工作，但是管理者必要时须给予援助，如果有好几个人共同工作时，有时也要指定负责人。回顾以上5种指令的典型，随着由命令、委托、商量、暗示到征求可发现来自上司的-6-强制程度降低而相反地部属自主程度提高的特征。由下图三来表示，这5种指令的典型，并不能说是那一种比较好，重要的是配合状况灵活运用。命令委托商量暗示征求强制性↓↑自主性图3指令的类型(5).控制修正与计划偏差的行为管理者朝着目标，依循拟定的计划，分配工作给予部属并指示部属执行工作，但实际上工作很难完全按照计划进行，无论如何总会产生差异。修正这差异的行动就谓之「控制」，也就是分阶段或分时段查核部属工作的结果，当发现计划和实际之间有差异时，实时或适时的采取必要手段以确保最终结果可以符合计划。当工作无法按照计划进行时，往往会带给其它部门不良影响，就这层意义而言，控制是十分重要的。以上的控制功能可图标如下:计划（应有的结果）检讨（CHECK）图4控制的功能让标准明确化但是控制并不是靠管理者自己的主观进行。而是修正客观的标准（目标、计划等）和实际工作成果间的差异。因此在计划及分配的阶段，就要让该项工作的标准明确化，更重要的是要和部属共同确认此标准。工作的标准，对部属而言是具体地行动指针，同时也是行动及判断的依据。例如有关工作量的标准、有关时间的标准、有关方法的标准，甚至于有关服务仪容，必要时也要用明确化的标准表示，而且必须确认。像这样让标准明确化是实施让部属心服的控制之必要条件。实施（实际结果）差异修正目标-7-要求报告那么实际上实施控制时，用那一种方法比较好呢？这时候，有效而且重要的方法可以说就是「要求部属报告」。这不但可在工作上与部属的意思沟通更为良好，而且也是加深和部属间相互了解的重要手段。但是在管理者控制前，最期望的还是由部属自己主动测定并修正和计划间的差异，以达成预期工作目标的这种仰赖部属本身的「自我控制」能力。如前所述，和部属之间明确地确认工作的标准，也是使这种自我控制成为可能的条件。管理者的控制太强就无法培育部属的自主性与积极性，也会阻碍其工作意愿，应尽可能考虑让部属本身能实施自我控制，但是在部属自主性不够的状况下，扩大自我控制的程度，将会招致混乱。充分注意这一点，慢慢加大自我控制的程度是很重要的。使部属能够实施自我控制的重点可列举如下：a.站在部属的立场，考虑部属目标及计划的感受与看法。b.由平时即充分掌握部属的能力、个性、配合情况进行工作分配及下达指令。c.提高工作单位的士气，并且建立纪律（工作士气低落、纪律紊乱绝对无法培育出自我控制与自主性）。d.培育不怕失败的自我控制习惯。(6).协调管理者的工作正如到目前为止所叙述的由计划到控制的一连串流程。这些流程在日常不断地重复，而在这些流程中还要再加入一项管理者的功能，那就是「协调」。协调的功能是为了让计划、分配、指令、控制的四项功能圆滑地执行，而对某一特定的问题，与有关的人员连络、互相交涉以谋求解决。协调的对象，不只是部属，也可能是上司或其它部门的人员等。当感到有必要进行协调时，首先要确认「协调的目的」，而后再选择协调的对象。适切地选择协调对象这一点相当重要，还有对由那一个对象开始协调为佳的协调顺序也必须慎重考虑。对象及顺序的判断如果错误，协调常会进行得不顺利。选择对象时，应考虑到对方的权限、能力、双方的立场、人际关系等。和其它单位协调时，先决条件是首先要巩固自己单位的内部。协调的方法有「个