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1第六章企业文化与企业核心竞争力一、企业核心竞争力在企业的能力体系中，有企业文化能力、企业组织能力、企业生产能力、企业战略能力等，这些能力对企业获取竞争优势起着重要作用，但它们之间也有主次之分，有的起一般作用，有的起关键作用。处于核心地位的关键作用就是企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位，较竞争对手而言具有领先地位的独特能力。有关核心竞争力的定义有许多种说法。核心竞争力的创始者普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”[。并提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）必须被市场认可，能够提供进入相关市场的机会；（2）必须给客户带来特别利益，通过提高企业效率，帮助企业降低成本或创造价值，从而扩大客户利益；（3）必须是竞争对手难以模仿的。后来的研究者在此基础之上添加了一些判断标准：（4）应当是异质的；（5）应当是难以替代的等。企业要想长盛不衰，就必须不断培育和形成自己的核心竞争力，拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于核心竞争力理解，普拉哈德拉还提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是企业内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树形”理论很形象地描述了核心竞争力的重要性。在理解核心竞争力的时，我们还有一点是值得我们注意的：企业内部的核心能力与企业适应外部市场机会能力两方面的协调一致。企业核心能力，是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。市场机会能力，是指由于市场环境的变化，旧的市场机会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。如果企业原有的核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致，通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞争力；如果企业核心能力与市场机会能力相反，企业便可选择适当的战略方式，对原企业核心能力加以弥补和增加，使之逐步形成企业的可持续竞争优势能力—企业核心竞争力。所以，企业应首先建立和具备行业一般能力，以求得行业平均利润，获得生存；然后自己尽力培养一定的核心能力，获得较好生存，随后企业可以分析与了解市场环境和消费者变化，并通过各种战略方式的选择和实施，使自己的核心能2力与市场机会能力一致起来，方可获得企业持续发展能力，使企业长寿。企业核心竞争力并非是某种技术或资源，当一个产业中只有少数企业拥有一种特别有价值的资源或技术，并且这些资源或技术的稀缺程度不变时，企业就有了产生竞争优势的潜力。不过，这种能力之外的资源或技术所带来的竞争优势并不是长久的，随着科学技术的迅猛发展，这种竞争优势终究要被新的资源或技术所取代。如美国航空公司开发了电脑订票系统，直到其他航空公司也开发出类似的系统，这时，其竞争优势就消失了。要实现可持续的发展，企业就必须不断地创建新的资源或技术，使企业获得整体上的持续竞争优势，这时，企业只有具备核心竞争力才能推动企业不断产生竞争优势能力，在市场上获得持久的竞争优势。具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。总之，企业核心竞争力就是企业的核心能力，是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续性竞争优势的核心能力。确切地说，企业的核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支持企业过去、现在、未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力，具有价值性、独特性和延展性等特点。北大张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的形容精辟地概括了核心竞争力的特点。偷不去，买不来是指其独特性；带不走，溜不掉是指其延展性；买不来，拆不开是指其价值性。3（一）企业核心竞争力的结构国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力，这是表层的竞争力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度，这是支持平台的竞争力；第三层面是核心层，包括内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标，以及以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，这是最核心的竞争力。核心价值观位于核心能力的中心，属于第一维度，是核心能力的源泉。它反映出企业的经营理念、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有经营、管理起着价值导向作用。如美国企业崇尚个人主义，鼓励创新，实行短期雇佣制，而日本企业则注重团队精神，实行终身雇佣制。各个企业的核心能力都源自于其企业的价值观，其价值观决定着企业的组织结构、管理模式等。正如美国IBM公司前总裁沃森曾说过，就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。第二维度是组织与管理，是核心价值观的执行环节。我们知道，组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广、企业效率就高，竞争优势就更巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织结构所窒息。另一方面，组织和管理环节既是核心价值观的执行环节，又是第三维度的知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。因此，组织与管理的能力强弱还决定了核心能力能否开发成功。第三个维度是知识与技能，它是在企业价值观引导下，企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。如本田以其强大的技术开发力量和国际化经营战略，遥居世界摩托车行业经营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。第四个维度是软件与硬件，相对于核心能力的其它几个维度，它是一种非能动性的能力。优良的软、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带来长期优势。因此，它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心技术和核心产品。通过对企业核心能力结构的分析我们知道，在众多的企业核心能力中，处于核心地位的是企业的核心价值观念，它支配着企业的组织与管理、知识与技术和软、硬件设施等。1.价值性。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，能为用户提供或创造超过其他企业的更多使用价值的产品或服务，因而能够更好地、更全面地满足用户需要，从而取得更高且更长远的经济效益，实现企业价值4最大化。2.延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，它可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，企业也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势，即企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力一核心技术一核心产品一最终产品”的延展过程。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体。例如，波音公司，随着业务的发展，经营重点已经由飞机生产转向研发和营销，生产环节中的大部分工作----飞机组件生产，由全球70多家协作企业完成，波音公司只负责总装。与以前经营模式相比，波音公司的核心竞争力明显发生了转移。3.自学积累性。核心竞争力是企业的综合学习能力，是企业在过去生产经营活动中逐步学习积累起来的。它往往体现了企业隐含知识的积累，体现于企业中的无形资产，在不断应用和分享过程中得到改进和提炼。核心竞争力无法通过一次重大的发明或资源并购来实现，而是企业在长期的生产技术实践中以特定方式、沿着特定技术轨道逐步积累和培育起来的。所以它不能通过相应的要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。4.动态性。企业的核心竞争力是动态调整的。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失，因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。5.难以模仿性。核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物。它在企业长期的生产经营活动过程中逐渐积累形成的、深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如，索尼公司产品创新特别是微型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务能力。6.系统性。从宏观角度讲，企业竞争力是一个积累性学识系统。核心竞争力是其中的关键部分和突出环节，不能够脱离系统竞争力而单独存在。7.关联性。核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。它是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。5二、企业文化与核心竞争力通过前面的学习我们知道，企业文化具有异质性，不同企业由于所面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。企业文化的难于模仿性，决定了一种企业文化决不可能适用于所有的企业，这也就铸就了不同企业在市场上竞争优势的差异。企业文化同企业资源这种硬件不同，在企业外部的人往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。前面提到，核心竞争力是以企业核心能力形式存在的一种智力资本，它能促使企业生产大批量消费者难以想象的新产品。这是因为，核心竞争力是有价值的，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好；企业核心竞争力是异质的，在价值创造方面使企业比竞争对手能更有效地运用不同种类的资源；企业核心竞争力是完全不能仿制的，这一方面与企业资源的特殊性质相关，另一方面具有变革力量的企业会采取各种措施保护其有价值的资源；核心竞争力是很难被替代的，尽管由于企业核心能力的特殊自然属性，常常受到替代品的威胁，但要完全替代企业能力是不可能的。企业文化通过的其导向功能、凝聚功能等通过对企业成员价值观念的熏陶，使全体成员积极进取地工作，从而源源不断地提升企业核心竞争力。它就像一个“技术源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供新产