营销计划的基础应用理论

营销计划的基础应用理论一个成功的企业，要能发展附加价值来创造顾客、留住顾客，而非卷入永无止境的营销战争。问题是「顾客是谁」？正确、清楚的将顾客群筛选出来，是拟定营销决策的重要步骤之一。此外，最重要的是「要如何创造附加价值」？选择顾客群应兼顾三个层面:科技、具竞争力的策略、创造竞争优势。竞争环境诡谲多变，企业应时时保持机动性，调整本身的能力、资源及策略，以因应市场需求；透过审慎的分析过程，决定营销方向、执行决策，我们称之为「营销计划」。广义的说，营销计划是企业策略的一部份，不单包括营销，还涵盖了生产、财务、人力资源策略及整体竞争环境。企业策略的目的是为了打造公司的经营模式，在这个模式下顺利运转，让产品或服务得以有效的达成企业预期的目标(例如:利润或销售成长率)。由于营销被赋予责任去管理公司与竞争环境之间的互动，因此，它在企业策略中的角色可谓举足轻重。要说明营销在企业策略发展的角色，事实上有些复杂，因为每家公司的本质不尽相同。一家公司可能只在单一市场营销单一产品，那幺它的营销计划，就必须确保营销组合能符合顾客需求，然后再检视公司的优势，寻找机会发展其它产品，切入新的市场。也有许多公司拥有一系列产品，行销于不同的市场。以营销计划的功能角度来看这两种型态的公司，基本上，所扮演的角色是没有多大差别的。除此之外，还有一个功能不容忽视，也就是每项产品资源分配的决策。由于资源分配，多少要考虑到市场吸引力之程度，无可避免的在下决策时，必须将营销功能的角色廓清。最后，一家企业有可能跨足许多产业，如:公司下设护发产品部、化妆品部、护肤产品部等，每个部门所辖之产品都有特定的顾客群及竞争对手。基于策略上的考量，也许会赋予每个部门拥有较大的经营自主权，我们称之为「策略事业部」(StrategicBusinessUnit，本文以下简称SBU)，公司资源则根据每个SBU的需求来分配。策略决策通常必须分析出每个SBU是要扩张呢？或是多样化发展？还是缩小规模，逐渐淡出？同样地，营销扮演的角色，是为SBU在竞争环境中，辨识现今与未来的机会点与威胁点。营销计划的基础概念「计划」可以是个人的，也可以是公司的。你可以为自己量身订制一套合适的职业生涯计划、休闲计划、或退休计划。无论是个人或是公司计划，其过程架构可以根据图1所列的几个主要基本问题进行:事实上，「计划」同时适用于个人或企业的问题解决。你可拟订自己的职业生涯计划，安排自己的假期计划，规划自己的退休生活；无论你想从事什幺，「计划」的过程均可按照图1的框架进行。我们先以发展个人的职业生涯为例，再以营销的角度来说明「计划」过程。计划起始于最基本的问题:「我们目前在哪里」？回答这个问题，你必须将过去所达成的目标、事实、价值、以及跟你预期的结果，清楚的描述出来。第二个问题是「我们如何到达那里」？该问题特别强调分析过去的结果，是由哪些因素或优缺点所造成。假设你的目标是定在五年内成为一家快速流转消费品(fast-movingconsumergoods)公司的品牌副理，并累积广告、促销及新产品上市之经验。那幺你就必须自我评估一下，你目前的位置在哪里？五年的期间会不会太长？因此，在评估如何到达那里时，可能包括取得学位或专业资格、个人技术与实务经验的累积是否符合目标需求。下一个问题是「我们现在要往哪里去」？这个问题较着重于未来。假设你的行动不做任何重大改变，只是循着过去的轨迹进行，会产生什幺样的结果？此时，你的评估也许是以三年的时间，爬上品牌经理的位置，以十年的时间成为副总经理。接下来的问题是「我们到哪里想成为什幺」？这个问题让你得以比较未来所预期的与你现在的抱负之差别在哪里？这是「计划」过程中，最关键性的问题。假如你目前所采取的行动与过去一致，并无改变，且契合你的未来与抱负，那幺你也许可望在三年内当上品牌经理，十年后成为副总经理。问题是如果你想在一年内就爬到品牌经理，五年内成为副总经理，很显然的，你目前的作为并不足以支持你完成目标，因此，你必须改变行动。此时，如何完成目标变成了核心问题，你开始动脑思考新的行动方案、多方探寻可行之道、考虑转换工作、绞尽脑汁让自己更有效率、或延长工作时数、征询成功人士的经验与方法。「如何到达哪里」这个问题，可让你找出有效可行之策略去完成目标。最后一个问题则是「我们是否如期进行」？它要你定期检视你的行动方向与进度，方向偏差实时修正回来，进度落后则迎头赶上。就营销角度而言，「计划」的拟订较复杂，现在我们就来探讨「营销计划」的过程。营销计划之过程我们可从图2清楚的看出营销计划的整个过程，从企业目标的设定到执行与监控，它提供了很明确的定义让你遵循。图2所示之营销计划过程的主要特色，是提供了一个有系统的框架，让你了解营销计划的分析与决策过程，现在我们要探讨的是行销计划过程中，每个阶段所必要做的工作。企业目标企管学家阿考夫(Ackoff)将企业目标定义为:「将一家企业所从事的业务予以界定范畴、型态与目标」。在这个阶段，有两个基本问题必须厘定清楚，第一，「我们目前从事什幺业务」？第二，「将来可能发展什幺业」？主要目的是明确的了解企业经营范畴、行动方向及企业存在的理由何在，因此，在陈述企业目标时，应涵盖市场、需求及科技。「市场」让我们明白要服务哪些顾客群，「需求」让我们知道要满足哪些顾客需求，「科技」则让我们以最有效的方法去表现产品、满足顾客需求。市场与需求让业务的定义趋于「市场导向」，避开「产品导向」。例如:IBM将其企业目标订为：「生产计算机并解决顾客之信息问题」。我们必须了解，尽管市场多变，产品生命周期短暂，但人们的基本需求依旧是存在的，行销学家李威特（Levitt）指出，经营业务应视为一种满足顾客的过程，它让我们从中找到新的市场机会，如果视其为单纯的产销商品过程，则将陷企业于困局。企业目标的设定不宜过于狭义，亦不可广义的叫人摸不着边际。例如：假设大众汽车公司的经营目标设定为交通事业，如跨入航空领域，能否存活？这时候，大众汽车就必须审慎的检视企业所拥有的技术与资源，是否足以支持其涉足航空事业。企业经营阶层的能力、潜力及可支配资源是决定企业目标的基础。同理，这些元素亦是扩大目标的主要动力。例如:光明牛奶可以将企业再重新定义为「饮品供货商」，因为它已具备充分的能力与资源，发展牛奶以外更宽广的产品领域。第二个影响设定企业目标的因素为「市场环境的变化」。变化间它同时潜伏着机会与威胁，且足以影响企业目标的设定。早期的ASDA(英国第四大超市连锁集团)即能洞烛先机，及时发现消费者购物习惯的改变，已逐渐从街头小店铺走向一次购足的超市，提供了绝佳机会为企业经营目标再重新定义，因此得以发展成现今的集团规模。著名的Imperial烟草公司早在60年代即已发现反烟团体崛起的趋势，而重新修正企业目标。最后一个决定企业目标的因素，则是「公司背景」及「资深经营层的个性与风格」。一家企业在市场上经营多年后，已在顾客心中留下了根深蒂固的印象，如果骤然喊变，反而会造成不良影响。例如：众所皆知的台湾小雅名品店，向来以销售高档名贵服饰为主，尽管年轻人的市场成长惊人，亦断不可能突然卖起低价流行服饰给20岁的年轻小伙子。企业目标的设定没有所谓的「对」与「错」，完全根据经营阶层及所属员工对企业未来的发展远景（Vision）而定。企业远景是一项强而有力的陈述，说明了一家企业的未来将往何处去，就好比布什或高尔竞选美国总统一样，都必须向选民表明，要将国家前途带往何处。范例1为大家介绍荷兰一家零售商阿霍得（Ahold）的成长关键，即在于正确的设定发展远景。企业目标为公司指引出一个方向，让公司的资源得以聚焦在一个点上，再发展成具有相关性的面。学者坎普贝尔与塔瓦德(CampbellandTawadey)为「企业目标」概念，做了更广义的诠释，根据他俩针对企业经理人的调查显示，这些经理人普遍认为，企业目标让他们明确的知道要做什幺，并激起他们心中一股热情，朝着目标做事。例如:受访的美体小铺(BodyShop)经理人，每位均对公司充满着热情，一提及公司业务，如数家珍，滔滔不绝。图3是这两位学者对企业目标所下的定义，并取名为「Ashridge企业目标模式」。现在我们分别来讨论「Ashridge企业目标模式」的四项重要元素:目的–探讨这项元素可从两个角度切入，「公司为什幺存在的理由」？及「公司付出努力的利益回报是什幺」？你可以试着将构成公司运转的相关群体列出，他们聚合在一起之目的，是透过公司的组织运作，来达成他们的需求，例如:员工、顾客、供货商及股东。每一个群体均扮演着影响公司兴衰成败的关键角色。因此，企业目标应清楚的描述群体间的关系，例如:提供顾客高质量商品与合理的价格，让股东获取较高的投资报酬。有许多公司则认为，应将企业目标理想化，甚至跨越了个人利益，例如:英国百货公司连锁巨人马克斯.史宾瑟(MarksandSpencer)的企业目标订为「提升男人与女人的生活水平」，美体小铺(BodyShop)则订为「化妆品业的先驱，产品绝不采用动物实验及伤害自然环境之原料」。企业目标的精神在于它具有向心力的作用，不仅向每个群体(特别是公司员工)背书保证财务上的利益，还说明了经营业务的价值。策略–策略是一种经营生意的逻辑，等同于我们之前提及的「我们目前从事什幺生意」？及「将来我们会发展什幺生意」？。策略将你的竞争范畴与努力的方向界定出来，助你找出竞争优势或独特能力，让你在既定的市场领域中有效的与他人竞技，甚或超越他人。标准与行为–意指「营运政策与规则」，让员工行事有个方向与规范可循。马克斯.史宾瑟百货公司的经营团队成员，每人每周平均要走访25家店，即是它的标准。这个标准毫无妥协，董事会规定如此，整个集团就是在这样的政策下运转。公司价值–决定员工行为标准之主要关键即是价值。它是构成管理阶层经营风格的基础。马克斯.史宾瑟百货公司的价值明订为「品质、物超所值、服务及关心」。目的、策略及员工行为标准建构在价值认定的共识上。该公司的企业经营精神亦有别于其它零售业者，例如:尊重英国法律规定，星期日休店不上班。日本企业是最懂得运用「价值系统」来激励员工士气，进而创造出优势，使他们有能力与全球最强的竞争对手抗衡，最后取得领导品牌之地位。70年代期间，日本小松挖土机制造商(Komatsu)还只是个不起眼的厂商，仅拥有一条生产线，销售规模不及世界第一品牌卡特彼勒(Caterpillar)的三分之一强；到了80年代末期，小松一举超越卡特彼勒，登上世界第一的宝座，并成功的将企业触角延伸至工业机器人与半导体产业。佳能企业(Canon)的复印机直接威胁全录(Xerox)的世界领导地位，亦是个很好的例子。企管学者哈莫与帕哈拉德(HamelandPrahalad)将这两个案例称之为「企业企图心」，是企业目标的中流砥柱，小松以包围卡特彼勒为目标，佳能则以打败全录为目标，两者均将竞争对象明确的列出来，成为员工全力以赴的唯一目标。上述之四项元素的意义，象征着公司与员工之间的承诺，能凝聚员工向心力与忠诚度，并提供了一个共同努力的方向。英国的一项针对大企业所做的调查显示，企业目标的陈述是一种共识，被视为管理阶层的领导坐标及激励员工的动力。它强化了管理层的信仰，让其用来与员工沟通公司的优势所在，同时指出公司期待员工完成目标的行为标准模式。简言之，在做企业目标陈述时，必须把握四个原则，第一，你要很清楚的了解业务范围在哪里、表明发展远景及如何因应未来的改变。沛绿雅(Perrier)汽泡矿泉水就很清楚的界定其业务范围是「天然饮料」，而不仅是水或碳酸饮料而已；反观沛绿雅的主要竞争对手雀巢(Nestle)，因未能洞悉其中奥妙，坐失了许多市场良机。第二，企业管理阶层要有杰出的领导风格，指引出公司的发展远景，并与全体员工分享。第三，必须创造公司赢的策略之企图心，建立完成目标的共识与竞争优势。最后一项原则是，员工必须主动积极。经理人应具备足够的信心与能力做策略决策，而非揣摩圣意。企业目标提供了一个框架，让经理人在机会点与威胁点之间决策何者该进攻、何者该退守。因此，企业目标是营销计划过程中，第一个要确认清楚的重要元素，在辨识企业行