蒙牛2011年度营销规划方案

1蒙牛2011年度营销规划方案一、摘要1.品牌年度发展的定性目标（即市场份额，竞争地位、跟消费者有关的如忠诚度或认知度等的目标）2011年蒙牛集团将致力于提升其在高附加值奶品业务中的市场份额，尤其是酸奶和奶饮料；因为酸奶收入增速较快，而传统的常温奶收入增速放缓，因此公司对于诸如酸奶等低温奶产品以及高附加值产品的投入将直接贡献公司最终的增长。公司除在酸奶业务和高附加值产品业务上有投入之外，还将加大投入冰淇淋、婴幼儿奶粉研发以及工厂建设，力保公司今后稳定的收入增速。蒙牛乳业作为行业龙头企业，收入增速应该高于行业增速；蒙牛乳业不仅在在国内加强区域整合和强强合作，在国际方面，仍将保持对全球鲜奶产品第二大品牌——法国优诺(Yoplait)的持续关注，如果合作成功，加速蒙牛的国际化进程。2.整体的发展思路（如资源分散还是集中，只集中于一个产品还是一个品牌的系列产品等）蒙牛品牌采用主副品牌的双重品牌战略，实际上这也是整个乳品行业的特点，它很好地符合乳制品的消费特点。前面已经分析过，乳制品是一种单价较低、购买频率非常高、消费者对产品品质存在认知难等特点，使得个性鲜明的副品牌、能够很好地诠释其所代表的细分市场，能够对主品牌起到很好的补充作用。比如，特仑苏，蒙语“金牌”的意思，其广告语“金牌牛奶，特仑苏人生”，向消费者宣扬一种尊贵的生活品质，较好地代表了高端乳品市场。蒙牛未来星，较为感性地描绘儿童是父母、也是社会的未来，尤其在独生子女为主的现代社会，蒙牛未来星诠释了父母对孩子们成长的较高期望，它代表了儿章这一主要细分市场。当然，主品牌是最重要的，蒙牛乳业对其重新进行定位，“蒙牛，只为优质生活”是其新的市场定位，具有独特、鲜明的特点，更容易被广大消费者所接受。随着蒙牛乳业实力的增长，它经营的品类越来越多，涵盖高、中、低端等各个细分市场，并且生产基地扩张至全国，有一些位于非草原地区，原来“大草原”的品牌己不符合现在的实际情况，而国内的乳业市场也发生了变化，伊利集团和光明乳业都提出了新的品牌定位，蒙牛乳业必须提出新的品牌定位以符合自己的实际情况，并与其它企业实现品牌差异。二、市场环境（目前的宏观环境和微观环境的分析及总结）外部环境市场营销理论认为，行业的竞争性环境因素是影响一个企业采取何种市场营销策略的重要的微观环境。迈克尔·波特的五种竞争力量模型为我们提供了一个非常好的工具，能够很好的分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁。2波特的五力模型见下图。图4：波特五力模型乳制品是一种快速消费品，对有传统乳品消费习惯的消费者是一种生活必需品，对许多没有传统乳品消费习惯的消费者而言，是一种天然、绿色的健康食品，它自身的特点决定了行业竞争者(包括原有同行业竞争者、新进入者和替代者)、消费者及渠道经销商对企业的影响尤其巨大，因此，重点加以分析。一、消费者市场行为分析就消费者市场来讲，中国地广人更多，乳品消费市场环境相对复杂得多；由于地理及经济发展水平上的差异，乳制品的消费习惯在各地区差异较大。通常地讲，存在南北差异、东西部差异和城乡差异这几种。他们在饮奶传统、收入水平和产品认知等方面的差异，带来了他们在乳品价格决定权上的差异。就消费者自身来讲，我国广大消费者还严重缺乏-孚L@J品的相关知识，信息主要来源于电视广告和销售终端，对牛奶的认知相对较低，许多人把乳饮料当成牛奶来喝。对于乳制品，广大普通消费者基本是把乳制品当成一种有益身体健康的食品⑦，但并非生活必需品，产品可替代性强，因此，消费者对价格较为敏感，这是市场上频频出现价格战的主要原因。消费者的品牌忠诚度普遍不高，容易受到降价、买赠、促销等手段的影响，这主要源于消费者对-孚L@J品的认知能力较低、及产品结构较为单一、产品同质化程度高等内外因素。家庭主妇是主要的购买者或关键影响者，她们一般整箱就近购买，购买时对品牌的选择随机性较大，因此，一般情况下，乳制品的终端覆盖率要求较高，其渠道终端多种多样，包括大卖场、食品超市、便利店、食杂店、烟酒店、糕饼店、送货上门等，其中，大卖场与超市是最主要的零售终端。经过以上对消费者对乳制品的需求、认知、信息来源及购买习惯等各方面的综合分析，可以得出结论：消费者拥有较强的议价能力。但是，不同的细分市场，消费者的议价能力存在一定差异。总体上看，乳制品市场品牌众多，消费者可选的余地很大。乳制品消费频率很高，对许多消费者来讲也是一笔不小的生活支出，因此，大多数消费者视乳制品为健康食品而非生活必需品，可替代性强，加上产品同益同质化，消费者认知较低，尤其是中低端市场，消费者对价格较为敏感，不同品牌的-孚L@J品价格相差很小。在高端市场，消费者的议价能力相对弱一点，这个细分市场的消费者更注重品牌和产品的高品质，他们愿意付出更高的价格以享受高品质的产品，获得精神上的满足。因此，强势品牌的产品同行业竞争者新加入者消费者替代者供应商3往往能够获得更高的品牌溢价，强弱品牌之间的价格差异也比较大。比如，高端在婴幼儿配方奶粉这一细分市场，产品主要被惠氏、雅培、美赞臣等国外品牌占据，价格往往是国内品牌的一倍以上，但是消费者仍然趋之若鹜。在功能奶等细分市场，消费者的议价能力也相对弱一点。消费者往往注重的是该品种牛奶具有的特殊功能，比如低脂、高钙、益生菌、造骨、易消化等特质，他们愿意付出更高的购买价格。同时，还应看到，不同的功能性牛奶，消费者的议价能力存在区别，传统的普通功能性牛奶，比如普通低脂牛奶、高钙牛奶等，由于品牌多而差异小，消费者愿意付出的购买价格就低一些；而一些新、奇、特功能性牛奶，比如蒙牛OMP造骨牛奶和新养道、以及伊利的营养舒化奶、光明的畅悠酸奶等产品，由于功能突出、同类竞争产品少，价格相对比较高，企业的价格决定权就强一些。二、经销商的市场行为分析国内乳制品的销售体制主要采用传统的代理商模式，层级较少，一般为卜2级的扁平结构，符合乳制品的特点。乳制品是竞争激烈的食品、快速消费品，可供分配的利润空问小，并且要求快进快出，物流、现金流周转要快；经销商层级少，经销商可以获得较大的利润分配，生产厂家也能够有效管理监控经销商，并及时掌握市场动态，使企业可以对市场需求的变化随时作出正确的反应。一般地，经销商与乳制品加工企业结成一种松散的利益联盟。经销商主要以赚钱为目的，利益是其主要驱动力，这造成她与所代理的厂家的战略战术目标往往不太一致，对企业的忠诚度较低，一家经销商常常同时卖多个品牌的产品；在厂家采用降价促销等手段时，容易发生经销商异地倒货、经销商互相蹿货等扰乱市场的行为，甚至将过期食品重新打印同期再出售，严重损害企业的声誉和品牌。因此选择和有效管理经销商是极其重要的。生产企业在选择经销商的时候，不仅要考虑其实力，包括资金规模、员工数量、渠道终端数量、硬件设施、在当地的关系等，更要考察其口碑声誉等，是否具有良好的诚信记录。经销商按标准选择以后，有效的管理就非常重要了。由于厂家与经销商一般只是结成松散的利益联盟，设定合理的制度、让企业能够对经销商进行有效监控管理就显得尤其重要。目前，乳制品行业一般都要求经销商年初要上交保证金，企业以出厂价发给经销商，经销商赚取差价，完成全年销售任务后给与一定的返点，并进行优秀经销商评比，给予额外奖励。一般地，品牌较为强势的经销商对于所代理品牌的企业忠诚度要高一些，跟企业的配合也会比较好，主要原因是强势品牌的销量一般较大，利润较高。其中，往往会有较高忠诚度的经销商成为企业的核心经销商。蒙牛乳业在各地也有这样一批核心经销商，他们大多在早期随蒙牛乳业一起成长起来，甚至部分重要地区的经销商持有蒙牛乳业的股份，成为蒙牛乳业的股东，他们对蒙牛乳业的忠诚度比较高，是蒙牛乳业推行市场营销策略的基础。三、竞争者市场行为分析行业的竞争主要来自于同行业内原有企业、新进入者、以及替代性产品提供者之间的竞争，这里依次加以分析。(一)同行业的主要竞争者同行业内市场竞争者是一个对企业行为有着非常重要影响的一个外部环境因素，市场竞争者的强弱、多寡、营销策略等将深刻影响一个企业的市场行为。就国内乳品市场来讲，其基本格局可以分为全国性市场竞争者、区域市场竞争者、细分4市场竞争者等。全国性市场竞争者的主要销售市场遍布全国，数个或更多的品种覆盖整个市场，因而竞争全面而激烈；目前主要包括第一梯队的蒙牛乳业和伊利集团，以及第二梯队的光明乳业、三鹿集团。区域市场竞争者主要是那些地方强势品牌，多数脱胎于计划经济时代服务于某个城市的国营乳品厂，如西安银桥、北京三元、宁夏夏进、济南佳宝、福建长富、黑龙江完达山、沈阳辉山、新疆麦趣尔、新希望旗下的昆明雪兰、云南邓川、重庆天友、成都华西等；她们与蒙牛乳业、伊利集团等全国性品牌之间的竞争可以概括为“攻与守的博弈”。这些区域强势品牌在当地拥有一定的知名度和实力，有一批比较忠诚的消费者；其产品传统上大多以低温奶为主，而随着国内乳业的发展，其不甘传统势力范围被一线大品牌逐步蚕食，也都有向外扩张以做大做强的强烈愿望，因而在本地及周边市场上与全国性品牌展开非常激烈的竞争，导致奶比水贱的现象。某些细分市场，则存在着一些强势品牌，她们是该细分市场的领导者，比如儿童奶市场的旺旺集团、乳酸菌酸奶市场的达能与太子奶、餐饮奶市场的妙士乳业等；她们与全国性品牌的竞争主要是份额之争，激烈争夺该细分市场的市场份额。不同的竞争者，其主要市场策略是不一样的。对全国性市场竞争者来讲，其主要目标是尽可能吸引更多的消费者、抢占更多的市场份额，未来形成具有国际竞争力的世界级乳品企业，因而她们在全国市场上进行非常激烈的争夺，尤其是蒙牛乳业和伊利集团，其产品结构针锋相对、高度重叠，且都高度依赖于液态奶，实力又差不多，她们展开的竞争全面、激烈并且针锋相对，是第一之争。处于第二梯队的光明乳业和三鹿集团，实力相差较多，其主要目标还是突出优势品类、以其它品类作为防御手段、努力做大做强、缩小与第一集团的差距。光明乳业冷链较为完善，着力突出低温奶和酸奶优势，在华东市场占有优势，目前主要以大中城市为重点销售市场；三鹿集团的优势在于奶粉，主要优势市场在华北；2005年底与新西兰恒天然集团成立合资公司后，向河南、山东等周边市场进行快速扩张，大力发展常温液态奶及酸奶，作为新的利润增长点。至于区域市场竞争者，随着外来品牌的进入，本地传统优势市场不断被蚕食，生存成了她们最重要的任务，目前的主要策略是以防御为主，尽量保持在当地市场的优势地位，并伺机扩大规模和销售。比如福建长富，在前几年向全国扩张失败后，大幅压缩产品线，目前主要生产低温奶，供应省内市场，而大部分加工能力则为伊利代工。宁夏夏进乳业，则不是固守本地，在采取各种措施稳固当地市场的情况下，积极渗入周边市场，并配合当地特色产业，推出枸杞奶，取得一定的效果。而那些某一细分市场的强势领导品牌，主要市场目标是保持该细分市场的强势地位，并伺机扩大其它产品线，以摆脱对该细分市场的高度依赖。比如儿章奶这一细分市场的主要品牌旺旺食品集团，在其主打产品125毫升旺仔乳饮料一0泡牛奶、及旺仔牛奶取得巨大成功后，从去年开始又大规模建设约50条生产线，生产250毫升“哎呦．益纤多系列乳饮料，消费市场扩展到青少年。而乳酸菌乳饮料这一细分市场的主要品牌湖南太子奶，在其传统的瓶装乳酸菌乳饮料取得极大成功，在去年获得国外投行注资后，掀起新一轮扩张建厂的高潮，以提升产能，并且推出纸盒包装的乳饮料，以求巩固其市场领先地位。(二)新进入者的竞争新进入者是指那些刚进入或正要进入的竞争者，它主要包括国内食品相关行业的新加入者，比如前几年来自饲料行业的新希望、来自饮料行业的娃娃哈等，也包5括国外知名品牌对国内的渗透，如2006年新西兰恒天然以同三鹿合资的形式进入中国。随着前几年的高速发展，国内几大品牌基本完成产业布局，目前，国内新进入者很少，而且即便有，也一般实力有限，只能在较小的区域市场上对市场上原有品牌带来一定的竞争压力。这种新进入者没有品牌优势，一般采取低价策略以求在市场上占有一席之地，很难撼动蒙牛、伊利、光明等全国性品牌的领先地位，只能在短期内带来一定冲击。至于国外知名强势品牌，诸如雀巢、达能、菲士兰、卡夫等，虽