搜索
第3章薪酬战略战略薪酬——现代薪酬管理的基本视角薪酬战略的制定开篇引例：薪酬战略与企业战略蓝色巨人IBM公司的变革过程体现了企业薪酬战略与组织战略调整之间的匹配关系。在20世纪80年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎居于垄断地位IBM公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进的攀升，绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。续：但是到了80年代末期，当计算机行业发生了巨大变化的时候，IBM公司几乎是转瞬间就丧失了它原来的竞争优势。面对外部市场的变化，IBM公司重新调整了自己的战略和竞争策略，同时，公司的薪酬体系也相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的报酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新又走入了正轨。3.1战略薪酬——现代薪酬管理的基本视角一、战略与薪酬战略薪酬以及薪酬管理在组织中的作用具有举足轻重的作用。然而有时注重技术层面，而对薪酬管理的目标缺乏战略眼光，导致薪酬管理收效甚微。“这项薪酬管理的技术可以使我们达到什么样的目的？它是否有助于我们战略目标的实现？它是否有利于我们企业的文化？”战略的概念及基本特点什么是战略？——军事用语，收集敌我双方情报、分析判断，对全局各阶段力量的应用作出部署。战略的基本含义战略是一种思想为灵魂的纲领性体系战略是在竞争中进行的转换。曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，战略的特点全局性风险性长期性与相对稳定性系统性适应性迈克尔•E•波特生于1947年是毕绍普.威廉.劳伦斯哈佛商学院(BishopWilliamLawrence)教授，著名管理学家和经济学家、竞争战略和国民经济发展竞争力领域的权威，哈佛大学商业经济博士,26岁即成为哈佛商学院教授，是哈佛历史上最年轻的教授，领导着“战略和竞争研究所”，曾任里根政府“产业竞争力委员会”的委员,他是战略管理理论的领导贡献者,他的主要观点是决定怎么使一个公司或一个地区创建竞争优势企业战略类型美国迈克尔，波特提出了三种经典企业战略类型；成本领先战略（成本领袖战略）产品差异化战略（创新战略）目标集聚战略（客户中心战略）成本领袖战略实际上是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。这种战略非常重视效率，强调操作技能水平的提高。薪酬方面关注竞争对手，控制薪酬成本支出，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比例。创新战略以产品创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种战略，把产品创新设计到投放市场的时间作为企业重要目标，强调风险承担和新产品不断推出，充当产品市场领袖重视客户满意度和客户的个性化需要。企业内部职位和工作评价不够重视。薪酬方面足够重视等级产品创新和技术创新的奖励；通常会以劳动力市场的推行水平为基准，帮助企业获取勇于重新敢于承担风险的人。要求员工适应不同环境的工作需要。目标集聚战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度赢得竞争优势的一种战略。企业关注的是如何取悦于客户，希望员工发现客户的潜在需要，客户满意度是一个重要的绩效指标。薪酬系统往往根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或提供服务的评价来支付奖金。小案例地处西部的红塔，不论是行业或是地域等方面都有着极大的特殊性，但他有自己的相应的战略思路及其方案。红塔是烟草，其特殊有两方面，一是专卖，有暴利，另一是政策、地域的限制，实际就是发展的限制，红塔将烟田当作自己的第一生产车间，实现了粮草供应的无忧化，在大家都未意识到品质品牌的时候，着意于品质品牌的树立、确立，这种现象本身就是战略特殊性而非行业特殊性的充分表现，也使得红塔集团在烟草行业夹缝中由一个偏居一隅的地区性小烟厂实现了自己的强大梦，而许多很凶地叫喊着更大、更快、更强、更高发展的企业却每况愈下，甚至于市场上火一把便难觅踪迹了。公司战略－人力资源战略－薪酬战略公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系先理清楚。公司战略企业要做什么要做到多大规模人力资源战略雇谁？雇多少？结构与规模薪酬战略对谁支付？支付多少？企业战略企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品，最终要做到多大的规模？它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模二、战略性薪酬管理企业为有效利用报酬机制，充分发挥和调动员工的积极性，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理原则、策略、计划和行动的总和。其核心是作出一系列的战略性薪酬决策。主要回答以下几个方面的问题：薪酬管理的目标是什么；如何达成薪酬内部的一致性和外部一致性；如何认可员工的贡献；如何管理薪酬系统；如何提高薪酬成本的有效性？传统薪酬的基本特征传统薪酬制度是以封闭性和单一性的等级结构为基本特征的，这一特征与等级制的组织结构相对应。最大的弊端是没有考虑外部环境的变化和员工在组织中的贡献问题，这种薪酬制度有两大缺陷：1、缺乏弹性，多以岗位等级为基础，重视内部一致性，忽视外部变化，固定的模式，没有企业本身的特色，“万能模式”。2、缺乏感应，难以与员工绩效挂钩等。战略性薪酬管理传统薪酬战略相比，战略性薪酬管理强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。战略性薪酬管理的基本特点1、战略性。关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”－－基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬－－来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。2、激励性。关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）3、灵活性。并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织适应不断变化的环境和客户需求。4、创新性。薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。5、沟通性。强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外非常重视制订和实施的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。3.2薪酬战略的制定薪酬战略是通过薪酬管理达到提升组织绩效的目的。一般从薪酬决策、薪酬技术与薪酬目标三个方面来理解。薪酬决策是在薪酬管理过程中,企业对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展方向和目标。它是薪酬战略要素与薪酬政策类型的组合。薪酬技术是在薪酬战略的框架下达到薪酬目标所采取的程序与方法,属于执行层面的薪酬管理。薪酬目标是薪酬管理所要达到的最终目的,主要包括效率(是否促使劳动效率提高)、公正(是否具有竞争性与激励性)与合法(是否符合国家政策和法律)。一、薪酬战略的基本问题1.明确企业战略企业首先应明确定位企业的宏观发展战略，然后才能据此指导薪酬战略。案例某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。员工有较高的工资，受到激励，努力工作，企业才有可能达成既定的战略目标。如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到75P之间。如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬在50P甚至25P以下，从而降低成本。这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。2.了解本企业的业务特点(内部公平问题)企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点A.劳动密集型企业.特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有同质性。因此，企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要给两类工作人员提供高工资，一类是管理人员，一类是销售人员。B.资金密集型企业.特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。熟练专业的工作人员对企业而言十分重要，如果他们操纵设备的时候出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，企业应当采用高薪战略，对直接接触设备的维护、操作人员给予高薪，而对其他不接触设备的配套人员，可以给低薪或者市场平均水平的薪酬。C.知识密集型企业.技术型或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要，企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制等，激励员工，留住员工3.知道谁是你的竞争对手(外部公平问题)在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况，据此制定本企业的薪酬战略。企业有时可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才。同时应对自己的薪酬水平严格保密，否则，企业就会处于不利地位。4.员工贡献的认可(薪酬调整的依据)基于技能基于能力基于绩效5.分析本企业的发展阶段处于不同时期的企业发展阶段不同，因此，企业必须据此制定适应不同发展阶段的薪酬战略。企业成长阶段企业的主要特征是,产品和服务的销售量逐步增长,市场占有率不断提高,企业的产品和服务具有一定的市场和知名度。企业发展战略是以投资促进企业发展。为了保持与提升企业的竞争优势,薪酬战略应具有较强的激励性,薪酬体系的设计应遵循以下原则:(1)重视内部公平性,促使企业逐步规范化管理;(2)强调薪酬的外部公平性,积极获取高素质的人才;(3)薪酬构成要倾向于鼓励个人贡献,绩效奖金要占很大的比重,同时还应强调将高额的短期薪酬与中高程度的长期激励相结合。企业成熟阶段企业的主要特征是,企业的产品销量和利润达到高峰,市场占有率达到了最佳状态。企业的营销能力、研发生产能力也处于鼎盛时期,企业产品和服务的知名度和美誉度很高。企业发展战略是以保持利润与保护市场为目标。此阶段的薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主,薪酬体系的设计应遵循:(1)重视薪酬的内部公平性,建立以职位为基础的薪酬体系;(2)注重企业的内部劳动力市场的培育与发展;(3)薪酬构成倾向于鼓励团队合作,工资和福利较高,绩效奖金相对较少,强调以平均水平的薪酬与中等的奖励相结合。企业衰退阶段处在这一阶段企业的主要特征是,市场销售额、市场占有率和利润大幅度下降等。同时企业员工的离职率增加,向心力和组织的承诺度下降。此时,企业发展战略应是收获利润并转移目标,培育新的增长点。与之相适应的薪酬战略应以注重成本控制为主,薪酬体系的设计应遵循:(1)尽量淡化内部公平性,鼓励员工的创业精神和奉献精神;(2)强调薪酬的外部竞争性,尽力留住企业优秀员工;(3)薪酬构成倾向于成本控制,实行低于中等水平的基本工资和标准的福利水平,个人的绩效奖金和长期薪酬的比重较低,可以采用适当的刺激与鼓励措施,但必须与成本控制相联系,避免提供过高的薪酬。案例某新办企业资金雄厚，要想