薪酬福利方案

1薪酬设计原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。2薪酬体系薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权管理层持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利3薪酬决定要素•知识•技能•能力•职责•企业短期绩效•个人短期绩效•年龄•工龄•对企业价值（薪点）•对企业的价值•企业中期绩效•对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）工资奖金福利•核心人才战略性能力•个人长期绩效•企业长期绩效股票期权4职类划分管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。5职种划分职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任。管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类5职种经营管理监督执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任6职种划分技术类2市场类4职类职种划分要素（责任点）职种研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营销营销支持采购作业类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任7职层划分任职资格高层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。中层98761-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层薪等划分标准8职种薪等区间划分确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类9职种薪等区间确定方法对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需的知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点，还是以赢得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点，与企业的财务承受力相关。10薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810310050507200110001370020000263003260013级54082012201920330054007700118001470021500283003510014级56085512802030350057508200126001570023000303003760015级58089013402140370061008700134001670024500323004010016级60092514002250390064509200142001770026000343004260017级62096014602360410068009700150001870027500363004510018级640995152024704300715010200158001970029000383004760019级6601030158025804500750010700166002070030500403005010020级6801065164026904700785011200174002170032000423005260021级7001100170028004900820011700182002270033500443005510022级7201135176029105100855012200190002370035000463005760023级7401170182030205300890012700198002470036500483006010024级7601205188031305500925013200206002570038000503006260025级7801240194032405700960013700214002670039500523006510011工资额的确定年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资总额月度标准工资总额月度实际销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度实际工资总额浮动工资总额固定工资总额年度标准工资总额=年度销售收入计划x工资计提比例月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）x工资计提比例月度浮动工资总额=月实际工资总额―月固定工资总额员工月固定工资=该员工固定薪点数x固定薪点值x正常出勤天数/标准出勤天数员工月浮动工资=浮动薪点值x员工个人浮动薪点数x员工月考核分浮动薪点值=月浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数x员工个人考核分）12员工的月工资由月固定工资加月浮动工资构成，月固定工资与月浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级、职类设计的工资结构（）月工资的固定和浮动比例固定工资比例浮动工资比例薪等辅助工市场类技术类12345基层6789中层101112高层操作技工维修技工IT技术工程技术工艺技术质检质保研发采购营销支持营销事务专项管理专项研究风险防范人文管理人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类管理服务类管理类职种职类职层40%60%60%40%70%30%70%30%40%60%70%30%80%20%80%20%30%70%80%20%80%20%13福利构成福利国家规定的保险、公积金企业自定福利•社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%社会养老、医疗保险•全体员工享有•补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、医疗保险•住房基金提取基数：同社会保险基数住房基金•自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等•只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利14薪点数调整——薪级调整考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度绩效考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（考评得1分者降一级，得0分者辞退）：辞退-1123晋降薪级01234考核得分不合格需要改进合格良好优秀考评档次15薪点数调整——薪等调整任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内“人事考核”结果，确定任职资格等级。连续3年∑考核总分6分连续3年∑考核总分≥11分≥3年中层→高层连续3年∑考核总分6分连续3年∑考核总分≥11分≥3年中层内部调整连续3年∑考核总分6分连续3年∑考核总分≥11分≥3年基层→中层连续2年∑考核总分4分连续2年∑考核总分≥7分≥2年基层内部调整其余情况的，任职资格薪等保持不变。资格薪等不变资格薪等下降1级资格薪等晋升1级原薪等匹配年限资格薪等变动范围16薪酬调整灵活的薪酬体系计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点值