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《薪酬管理》复习提纲第一章薪酬管理总论1.市场经济在本质上是一种交换经济。通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。6.总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。7.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”8.可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。9.绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。10.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。11.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本12.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。13.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。14.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为15.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。16.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。17.薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。所谓有效性，是指薪酬管理体系在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。18.员工一旦认为自己在薪酬方面受到不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：①减少个人的投入②以不正当的手段来增加个人的工作收益③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方19.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性（企业会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感）②薪酬的内部公平性或者内部一致性（在实践中，企业往往通过职位评价来强化员工对薪酬内部公平性的认可）③绩效报酬的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对企业的贡献大小）④薪酬管理过程的公平性20.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管理政策等四大类决策。21.薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工作的自身价值，员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。22.薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构则是指在统一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。形象地说，就是薪酬等级一共有多少级阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多大。薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。23.从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高④客户的期望与预期不断提高⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短⑥对员工的要求越来越高第二章战略性薪酬管理1.战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。2.战略性薪酬体系设计的基本步骤：①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价3.薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。4.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：①使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系）②确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用③降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化（在实行战略性薪酬管理的组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是：20%、50%、30%）④积极承担人力资源管理的新角色5.企业战略通常划分为两个层次：①是企业的发展战略或公司战略②是企业的经营战略或者竞争战略。6.公司战略与薪酬战略分为：①成长战略（是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。对于追求成长战略的企业来说，所采取的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入）②稳定战略（是一种强调市场份额或者运营成本的战略）③收缩战略（通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用）7.竞争战略与薪酬战略分为：①创新战略（以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略）②成本领袖战略（实际就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略）③客户中心战略（是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略）三种。（客户满意度是采取客户中心战略的企业最为关心的一个绩效指标）8.传统薪酬战略存在的主要问题：①传统薪酬战略往往将目标界定在吸引，保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资②基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队③20世纪90年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移④新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作环境和生活质量，从而牟取竞争优势9.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。10.全面薪酬战略的主要特征：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性11.美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型，2000年，该学会推出了自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容。而工作体验则主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的要素。12.全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。（达到理想经营结果的五种关键要素：①薪酬②福利③工作和生活的平衡④绩效管理与赏识和认可⑤开发和职业发展机会）13.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务。薪酬的四大核心要素：①固定薪酬（也称为基本薪酬）②浮动薪酬（也称为风险薪酬）③短期奖励薪酬④长期奖励薪酬。14.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工以及家庭避免各种经济风险。福利分三大类：①社会保险②集体保险③带薪非工作时间15.工作和生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列管理实践，政策，计划以及理念。这类计划主要包括七大类：工作场所的灵活性，带薪和不带薪的假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参与，参与管理或文化变革等。16.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行是一种展示技能或能力的方式。绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。17.赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注。18.赏识和认可的价值体现在：①能够强化绩效改善的价值②促进绩效持续改进③提供积极和直接的反馈④促进对有价值的行为和活动的沟通19.开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会是指以员工在实现职业目标方面——可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标——取得进步为目标而制定的计划。20.开发和职业发展的具体形式包括三种：①各种学习机会②组织内或组织外得到指导和辅导的机会③组织内或组织外取得进步的机会。第三章职位薪酬体系与职位评价1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。职务薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种薪酬制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他能力。2.职位薪酬体系的优点：①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：①由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3.从一定程度上来说：职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系更容易，更简单，而且适用的范围也比较广。4.职位薪酬体系的设计步骤：①了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体位置②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作③整理通过职位分析得到的各种信息，按一定格式把重要信息描述出来并确认，编成职位说明书④对典型职位的价值进行评价，⑤根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作任务，由一个或多