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1第一章薪酬管理总论报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。报酬的分类：（1）经济报酬和非经济报酬（2）内在报酬和外在报酬薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。报酬和薪酬之间的联系和区别是什么答：联系：薪酬是报酬的一部分、区别；报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。薪酬可划分为：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬基本薪酬：又称为薪酬或固定薪酬。指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付相对稳定的报酬。可变薪酬：又称浮动薪酬或奖金。可分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。间接薪酬或福利与服务：包括非工作时间薪酬、向员工个人及家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。薪酬管理：是指组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服务、薪酬沟通和薪酬调整的过程。薪酬管理管理的内同可以从薪酬工作的业务职能和薪酬管理工作的性质层次两个方面考察。薪酬管理的目标：A.含义：薪酬管理的目标是组织制定并实施薪酬管理的具体目的。薪酬管理的目标服从并服务于人力资源管理战略目标。B.薪酬管理的主要内容：a.吸引符合组织需求条件的员工。b.留住符合组织需求条件的员工。c.激励员工达到高工作绩效或高生产力。d.让组织能生存、能成长、能获利。薪酬管理的原则(论述)：A.补偿性原则B.公平性原则：公平性原则是薪酬管理的基本原则。a.薪酬的外部公平性或是外部竞争性。b.薪酬的内部公平性或内部一致性。c.绩效报酬的公平性d.薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性看法。C.激励性原则D.经济性原则E.合法性原则影响薪酬管理的主要因素：A.环境因素：经济、社会、政治、科技环境；B.组织因素；C.工作因素；D.个人因素需求层次理论：马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次。薪酬的功能：（1）从员工方面考察薪酬具有的功能。薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能。（2）从企业角度看薪酬的功能。可分为：1、控制经营成本。2、改善经营绩效。3、塑造和强化企业文化。4、支持企业改革。案例分析）薪酬的社会比较：（1）薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。（2）薪酬的内部公平性或者内部一致性。（3）绩效报酬的公平性。薪酬水平：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获酬水平。薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。（论述）薪酬管理发展趋势：（1）、全面薪酬制度；（2）、薪酬与绩效挂钩；（3）、宽带型薪酬结构；（4）、雇员激励长期化，薪酬股权化；（5）、重视薪酬与团队的关系；（6）、薪酬的细化；（7）、薪酬制度的透明化；（8）、有弹性、可选择的福利制度；（9）、薪酬信息日益得到重视。第二章战略性薪酬管理战略性薪酬管理的内涵：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一套崭新的理念，它的核心是做出一系列战略性薪酬决策。全面薪酬战略的概念：公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人和团体的系统。战略性薪酬管理的设计步骤：1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。2.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。3.将薪酬战略转化为薪酬实践。4.对薪酬系统的匹配性进行再评价。薪酬：指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务的薪酬。福利：雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划。全面薪酬战略的主要特征：a战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。b激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。c灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。d创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。e沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。薪酬战略与企业战略之间的匹配性：企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业的发展战略和公司战略，二是企业的经营战略和竞争战略。前者所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题；后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。竞争战略与薪酬战略：a。创新战略，是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。b、成本领略战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。C、客户中心战略，一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。稳定战略与集中战略；固定薪酬：也被称为基本薪酬。固定薪酬是不随业绩或工作结果的实现情况而变化的，是一种不能随意变动的薪酬。浮动薪酬：也被称为风险薪酬。它是直接随绩效水平或工作结果的实现程度而变化的的薪酬项目。短期奖励薪酬：浮动薪酬的一种，是针对一年或一年以内的额的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划。长期奖励薪酬：浮动薪酬的一种，是针对一年或者一年以上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划。社会保险：其中包括失业保险、工伤保险、社会保障、伤残保险。集体保险：其中包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险、储蓄等。带薪非工作时间：指当员工没有积极从事工作活动时也为他们提供的收入流保护计划。传统薪酬战略的特点及问题：a、基本薪酬，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而基本薪酬的决定因素主要依赖于以下三个方面：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。b、加薪，传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。C、可变薪酬：奖金，将这种浮动工资或者绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者与企业分担分享分担的一种报酬。d、福利，对员工来说是一种重要的价值来源。主要问题：a、传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资。b、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队。C、20世纪90年代的一个重大变化就是，企业的组织结构开始由原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。d、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。职位评价的职能与方法：工作与生活的平衡：指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。绩效管理：包括绩效计划、绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。职业发展机会：指以员工在实现职业目标方面-可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标-取得进步为目标而制定的计划。战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求：a、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。b、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。C、企业的薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合和不适合之分。第三章职位薪酬体系与职位评价职位薪酬体系的特点：优点，1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点，1、由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。职位：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。职位分析：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。职位说明书：职位分析活动所得到的一个自然结果。职位薪酬体系的实施条件与操作流程：a、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。b、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。C、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。d、企业中是否存在相对较多的职级。e。企业的薪酬水平是否足够高。流程：组织结构分析-职位分析-职位描述-职位评价-职位等级。职位分析的含义与重要性：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”意义：a、从组织结构与职位设计的角度来说，职位分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解职位上的人所做的工作，分析判断来进行职位再设计，确保员工工作量饱和合理，避免出现职能交叉和扯皮现象。b、从招募筛选的角度说，有助于确定职位性质任职资格要求，准确评价内外部组织是否符合该要求。c、从培训开发角度，有助于开发员工。d。从绩效管理的角度，帮助企业了解哪些人从事哪些职责衡量关键绩效指标。e、从战略的角度，有助于员工了解对他们的工作要求和绩效期望，有助于组织总体目标的实现。职位评价的内涵：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。职位评价方法的类型：a、非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。b、量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。排