行政组织学案例选

行政组织学案例选案例一：局长的失误案例二：1460个公章与机构的“增长”案例三：分分合合几时休案例四：机构设立与工作效率案例五：徘徊中的某市政府机构改革案例六：“盖章承包”的启示案例七：非常设机构为何撤而复增案例八：城建工作应该由谁来管案例九：投资公司的机构如何设置案例十：火灾的教训案例十一：海南省“小政府、大社会”的体制案例十二：无锡县政府职能的转变案例十三：佛山市的体制改革案例十四：陕西省的省级政府机构改革案例十五：该机构应如何设置案例一：局长的失误［案例正文］某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。局长在这个单位呆了近20年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。几年前他当了局的第一把手以后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有给他们晋升提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。于是，他多方努力，说通上级，打通关节，在局内增设了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了晋升。这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为8个处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5~6个科；原来每个处（科）只设2~3个处（科）长、副处（科）长，现在扩展为5~8个处（科）长、副处（科）长。有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一个科有正副科长5人，群众戏称为“五官科”。这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属，又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。而实际上事与愿违：由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也受到挫折。[案例思考］1．这位局长对局行政组织建设有何失误？2.这个局的行政组织结构将导致什么样的结果？案例二：1460个公章与机构的“增长”［案例正文］据《中国青年报》报道，某县计划修建一座水电站，从县委、县政府打第一个报告起，前后共盖公章1460个，有关公文和设计图纸重达170公斤，历时两年半才定下修建方案。另据有关部门提供的统计材料，有个地级市定编40个局级单位，机关工作人员1294人，但实际上已膨胀到66个局，2425人。机构超编65%，人员超编近90％！其中，科局两级干部就有1413人，约占全体人员的2/3，形成官多兵少的局面。在如此严重超编的情况下，一些部门还以种种名义从所属企事业单位借调200多人“帮助工作”。因此行政经费越来越紧张，每年要从当地企业加收200多万元的管理费来维持开支。［案例思考］案例列举的事实反映了我国机构设置中存在哪些问题？你对我国政府机构的改革有何设想？案例三：分分合合几时休［案例正文］1985年“凡某自治州委、州政府提出意见：州政府所在地——某市城区的医疗卫生机构的设置、布局不太合理，要进行必要的调整。州卫生局根据以上的意见，决定首先在州直几个医疗卫生单位进行调整，其方案有：一是州卫生学校与州护士学院合并；二是州传染病医院与州结核病防治所合并（这两个方案均未经过省里有关部门的批准和同意）。方案宣布后，这四个单位的领导对合并均无积极性，认为根据历史的经验和并使有害无益的。由于两个学校当时共有在校师生1000多人，合并后一时不易妥善解决师生的住宿等问题，会严重影响教学质量，故暂缓合并。州传染病医院与州结核病防治所为了执行上级的决定，花了一定的时间作了一系列的准备工作，于当年9月份两家合二为一，更名为某自治州结核病防治医院。但合并后不到半年，内部的矛盾就出现了：1.在经费上受到了影响。自合并以后，省结核防治部门认为，合并后的州结核病防治机构已由原来的防疫性质变为了医疗性质，其防治费用的补助，应由地方财政按病床给予补贴；而地方财政认为，结核病防治的经费应由省投资。由于省、州两家在经费问题上互相推诿，单位得不到应有的补助，致使工作受到影响。2工作性质上的矛盾。医院是医疗性质的，而结核病防治是防疫性质的，所以在经费、人力、物力、工作任务上都不便安排，上级下达的工作任务，特别是下达的结核病防治方面指令性的任务很难落实，省结核部门对此意见很大，医院的医务人员意见也很大。面对这种情况，医院的领导很为难，不合并吧，上级的决定又不能违反；合并吧，内部的矛盾重重，工作性质不同，在一个单位就很难维持下去。鉴于这些情况，州卫生局对该院前段的工作进行了认真的总结，权衡利弊，认为合并后弊大于利，于是，就及时将情况向州委、州政府作了汇报，拿出了本局的意见，结果州委、州政府还是同意了州卫生局的意见，将合并的两个单位重新分开。分开后，各自的工作运转正常，事业上都有一定的发展。尽管这样，人们还是担心，像这样的分分合合几时能休？〔案例思考〕某自治州卫生局将州传染病医院与州结核病防治所合并为什么会失败？我们应该从中吸取什么教训？案例四：机构设置与工作效率［案例正文］某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。1986年，该市又将农林局分解为“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”（简称市农技中心，’）、“市畜禽技术研究推广中心”（简称“市畜禽中心”）这三个单位。其中，“市农技中心”与“市农林局”为正县级单位，隶属市农委领导；“市畜禽中心”为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际是一个人、财、物都独立的单位）。正是由于“市农委”、“市农林局伙”、“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。一是行文关系不通。因全省各地、市的“农技中心”都是隶属农业（林业）局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多不便。1987年12月底，省农牧厅下发了一份“关于填报食用菌情况的通知”的文件，该文发到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是便在公文处理单上签上“请交市农委领导阅示”的意见。但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。二是业务工作不协调。1988年7月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，连续几天死掉了奶牛15头，该场找到市农委汇报此事。市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。找到了畜禽中心，该中心说：“我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。找到了农林局，农林局说：我局的农牧科是个空架子，总共才有两个人，并且都是搞农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上他们已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢？后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，说明原由后，市畜禽中心就说：奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。为此，农林局的同志感到非常难堪。最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。〔案例思考〕机构设置与工作效率是什么关系？某市将农林局一分为三后为什么出现效率滑坡？案例五：徘徊中的某市政府机构改革〔案例正文〕某市在1984年机构改革时，参照省级机构改革的模式，将机械、冶金、电子、化工、轻工、纺织、建材、建筑工程等工业管理局改名为工业公司，试图向经济实体转变，分清政府管理经济的双重职能。但由于这种改革并没有明确原有工业管理局所属企业的资产与换牌后的工业公司的产权关系，也没有把原工业管理局的行政职能转向相应的政府机构。这就使得工业公司没有资产经营职能，难以向经济实体转化而且又使得原有企业主管部门与所属企业固有关系发生脱节。对此，市政府不得不在维持行政机构序列的前提下，重新赋予上述工业公司行使原有的行政管理职能，并规定这些公司使用事业编制。行政的待遇、职能和公司的牌子这种体制，使得这些工业公司成为典型的行政性公司，从而不但没有分清政府的双重职能，反而强化了双重职能的混合。随着该市作为经济特区商品经济的发展，这样的体制越来越不适应改革开放形势的发展。在这种情况下，市政府着手重新研究转变职能的问题。在中央关于清理整顿行政性公司的政策指导下，1988年该市在机构改革上迈出了新的一步：决定机械、冶金、电子、化工、轻工、纺织、建材、建筑综合总公司等7家行政性公司停止行使企业主管部门的职能，在3年内彻底向经济实体转变，并逐步发展为自负盈亏的综合性企业集团。撤销二轻管理局，组建市集体企业联社，列入事业单位，面向全社会，代行市政府管理市属集体企业的部分职能。原7家行政性公司和二轻局所属企业直接隶属经委，并在经委内设立机械冶金、电子、轻工、纺织、化工、医药、建材7个行业处，每个处编制4~6人；除少数重点企业外，其他企业党群组织关系归县区各有关部门；统计、财务管理、审计、技术档案、劳务工资、安全生产、环境保护、质量监督、计量等工作，分别交由市有关部门归口管理。这一改革为该经济特区建立“小政府、大社会”的新型经济管理体制，加强政府的综合调控能力和行业管理进行了有益的尝试。但由于改革缺乏一系列配套措施，政府的双重职能仍难以分离。主要表现为：1.将8个专业经济管理部门的职能转向经委等有关部门，只是政府原有双重职能的政府内部的转移，政府本身没有实现职能的转变与分离；2.撤销了政府专业经济主管部门，部分实现了“小政府”，但商品经济所必需的行业社团等经济中介组织没有建立起来，使政府、市场、企业三者之间的关系发生某些脱节；3.经委内部原有的职能处室和新的7个行业处没有理顺关系，行业处主要作为与上级政府专业部门的对口关系而存在，没有明确具体的行业管理职能，政府的行业管理仍缺乏有效的组织机构；4.国有资产管理体制改革没有配套，政府管理经济的双重职能难以分离，把原专业经济管理部门的原有职能分解后转移给政府的其他部门，这在一定程度上又加剧了其他政府部门双重职能的混合；5.政府综合经济部门和经济监督部门的职能没有转变，不适应在没有主管部门管理的条件下对全社会所有的企业进行有效的宏观调控和监督6．原有行政性公司转为实体后，名为工业公司，但实际上役有直属生产企业、仍然缺乏资产的投资经营职能。此外，上下机构改革不配套，上级机构不断对该市增加压力，特别是该市实行计划单列后，由于上下不对口，已经造成了该市在国家统一计划管理下的某些资金、物资等方面的利益损失，这也进一步妨碍了该市政府经济管理职能的转变。由于上述问题，该市政府中主张重新恢复专业经济管理局的呼声此起彼伏，迫于压力，该市先是恢复了二轻局，后又拟议重建其他的工业管理局。这又重蹈了1983年以来改革的覆辙，不能不引起人们的关注。[案例思考]从某市政府机构改革的几次反复和徘徊看，政府机构改革的关键是什么？你认为该市应该怎样摆脱徘徊局面，推动政府机构改革？案例六：“盖章承包”的启示[案例正文］某省S局自20世纪80年代初组建以来，一直承担极为繁重的工作任务。可是该局组建后，一直没有自己的办公楼和职工宿舍。开始他们靠在招待所租房办公和住宿，后来在省领导的关心下，挤进了省直某单位的办公楼大会议室办公。1982年，为解决该局的办公和住房问题，S局的领导经集体研究后，给省委、省政府有关领导呈送了申请建办公楼及宿舍楼的报告。以后，又根据有关情况，多次给省委、省政府呈送了类似的报告。据统计，从1982年初到1987年底，S局共打建房报告15份，终于感动了“上帝”，上级同意了S局建办公楼一幢，职工宿舍一栋，由省计委列入1988年的基建计划，投资从1988年开始，分三年拨给。这样，S局领导前后近7年的辛勤奔波终于有了结果。然而，好事多磨。S局的建房报告虽经省委、省政府的批准，并由省纪委立了项，但房子是不是就能建立呢？不行。因为，建房要有地皮，而省里自己是拿不出地皮给S局盖房子的。于是，S局又围绕着征地的问题进行多方努力。首先，S局行政处主管基建的副处长拿着省政府的批文到市政府找管城建的负责人，这位负责人说，省府所在地的地皮，要根据市政建设的需要，纳人市政建设中通盘考虑，因此，该地区的土地征用，必须先经过市规划局批准后方可考虑。于是，S局行政处副处长又到市规划局，规划局说：省府所在地的建设，已列入市城建局的小区建设规划中，在该