第十章冲突.

第十章冲突管理山东大学管理学院冯文娜第一节冲突及其作用一、冲突概述1.概念：冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。•调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突。2.冲突的类型•按冲突社会性程度–个人内冲突：个人内心在目标选择或认识统一方面的冲突。–群体内的冲突：一个群体内的成员由于对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。–群体间的冲突：即群际冲突，在组织内多发生在不同部门之间，并导致竞争行为和一胜一负的结果。•在心理学中，根据对对象的接近或回避趋向，分为四种冲突：•1接近-接近冲突：指两个目标具有同等的诱惑力，都是诱发接近趋向的目标时所发生的冲突。•2回避-回避冲突：指一个人必须在两个否定目标中选择其一的冲突。•3接近-回避冲突：指个体面临的目标既诱发了接近趋向，又诱发了回避趋向，也即必须选择的那件事有利又有弊.•4双重接近-回避冲突：指个体面临在两个都带来接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。3、冲突与竞争•共同点：为了一定的目标而相互排斥或反对的行为方式，二者互为因果相互转化。•区别：（1）冲突的直接目的是战胜对方，竞争的直接目的是夺得目标。（2）竞争者的活动是相对独立的，冲突时一方会阻碍另一方的活动。二、冲突的作用•传统观点：认为冲突有弊无利，应予消除。•人际关系观点：冲突是不可避免的，但它并不一定是坏的，可能会对群体的工作绩效产生积极的影响。组织中的冲突——故事之一SHEA&GOULD公司的故事•Shea&Gould公司成立于60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务所。•70—80年代中期，公司达到鼎盛，拥有350名律师，对纽约政治、银行、地产等领域产生了重要影响。•80年代中期，公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人，问题随之产生，宗派群体和宗派斗争随处可见。•1993年12月，由于冲突升级，5名合伙人宣布退出。•1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表决解散公司。一位世界知名的法律顾问评论说：“这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题，你们有的是个性问题，你们之间相互憎恨。”•相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的，管理者应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺盛的生命力。–建设性冲突：在目标一致的基础上，由于观点或方法的不一致而产生的冲突–破坏性冲突：在目标不一致，各自为本群体利益采取错误的态度与方法时而发生的冲突。绩效分崩离析与混乱冲突水平一团和气情景3情景1情景2思想活跃推进改革组织中的冲突——故事之二光谱联合公司(SpectrumAssociates)的故事•该公司是一家发展迅速的小型软件公司，成立于1988年，当年收入40万美元，5年时间，公司收入增长60余倍，达到2500万。•该公司的组织设计就是激发冲突。公司中所有生产团队相互竞争内部资源和外界市场。合格的团队不断成长，劣质团队则被淘汰。该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题，通过设置内部竞争，使公司员工总是处于充分的备战状态。•该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。一位员工说，要确保销售员的工作我必须拼命干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须赢得这场竞争。•但这不是一场混战，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。实际上是群体之间在相互竞争。•该公司的做法实际上是在公司内部创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。可以认为，正是这种激发冲突的组织设计推动了公司的快速成长。冲突的诊断诊断要素不易解决容易解决争论的焦点原则性问题可调和性问题利害大小大小利害的相关性负相关（一方得益会引起另一方的相应损失）正相关（一方得益不会引起另一方的相应损失）冲突双方交往历史一次性合作长期合作冲突双方组织结构混乱或分裂（领导懦弱）组织严密（领导坚强）第三方介入没有可接受的保持中立的第三方介入有可信赖的、有权威的中立者对冲突后果的看法不平衡（一方感到受损较大）双方认为受同等损失第二节冲突的过程一、庞蒂的五阶段说•潜伏期•认知期•感知期•显现期•余波期前提条件•沟通•结构•个人因素认识到的冲突感觉到的冲突处理意图•竞争•协作•迁就•回避•折衷公开冲突•一方行为•对方反应提高群体绩效降低群体绩效阶段一潜在的对立或不一致阶段二认知和个性化阶段三行为意向阶段四行为阶段五结果图10-1冲突过程二、罗宾斯的五阶段模型阶段一：潜在的对立或不一致（冲突源）•沟通。语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通渠道中的噪音构成了沟通的障碍，成为冲突的潜在条件。•结构。包括目标的不相容，规模，组织内的分工，管辖范围的清晰度，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖程度。•个人因素：个人的价值系统和个性特征。阶段二：认知和个性化•认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所说的条件。•个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。阶段三：行为意向•行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。肯定程度合作程度竞争回避迁就高低低高折衷协作•图10-2冲突处理行为意向的维度认真考虑一下这个问题你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。有一个医生，他曾救过你的命。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人。一个是快要死的老人。老人快要死了，你首先应该先救他,然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站,先让那个医生上车，因为他救过你，你认为这是个好机会报答他。同时有些人认为一样可以在将来某个时候去报答他.但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人。但你的车只能坐一个人，你会如何选择哪一位呢？请解释一下你的理由。在200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他的答案是:“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!阶段四：行为•行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，即一方有行为，另一方有反应。彻底的冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解无冲突图10-3冲突强度连续体阶段五：结果•群体内冲突的结果–功能正常的结果：冲突提高了决策的质量，激发革新与创造，冲突与生产率之间存在正相关。–功能失调的结果：功能失调的冲突会降低群体的有效性，如造成沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员间的明争暗斗成为首位，而群体目标将为次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。•群体间冲突的结果会使群体内部凝聚力增强，在威胁严重时，大家会感到需要一个坚定的领导，即使群体领导人变得作风专断，大家也能忍耐。群体成员会对群体工作任务关心和热情起来，不能容忍懒散。对群体规范的顺从也变得重要起来，会强调把群体目标置于个人目标之上，以示对群体的忠诚。第三节人际冲突与管理一、人际冲突的原因•个性差异性•信息沟通不良•认识与价值观差异•批评不当•狭义私利与小集团利益•归因失误•缺乏信任二、人际冲突的对策•相互体谅法•通气法•说理辩论法•批评与自我批评法•心理置换法•提高沟通技巧法第四节群际冲突及管理一、群际冲突的原因•纵向冲突的主要原因–权力与地位–认识与价值观差异–领导方式–心理距离•横向冲突的主要原因–目标不相容–职责不同–资源稀缺性–权力分配–报酬分配制度–工作依赖性–成员的个体差异性–沟通不良–观念与意识二、群际冲突的解决1、解决群际冲突的原则•发展建设性冲突，消除破坏性冲突•发扬民主，鼓励发表不同意见•加强信息沟通，提倡交换意见，相互理解、信任、支持•分清是非，公正解决冲突2、解决冲突的方法•问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦诚的讨论来确定问题并解决问题。•目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。•资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源的开发可以产生赢—赢的解决办法。•加强沟通：避免由于沟通中的误会带来的冲突。•改变结构因素：工作再设计、工作调动、建立合作。•改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为。•回避：逃避或抑制冲突。•官方命令：管理层运用正式权威解决冲突。•树立系统观念：组织整体利益是每一部门局部利益的保障3、激发冲突的技术•运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。•鼓励竞争：适度的公平竞争有利于绩效建设性的冲突。•引进外人：在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。•重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。•任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。三、群体间关系管理1、影响群体间关系的因素（1）相互依赖性•联营式相互依赖关系：两个群体的功能相对独立，但他们各自的绩效决定整个组织的绩效。•顺序式相互依赖关系：在一个群体的任务完成以前另一个相关群体的任务不能完成，前者的产出是后者的投入，任务是串联的。•互惠式相互依赖关系：群体之间相互交换他们的投入和产出。（2）任务类型高常规化程度低任务的不确定性低高标准化高低信息要求低高图10-4任务连续体（3）时间与目标取向•不同的工作群体在时间与目标取向上的不同增加了群体之间相互协作的难度。2.管理群体间关系的方法•规则与程序：可以规范人们的活动与行为。•层次等级：利用现成的等级制度来协调，两部门有冲突，请共同上级来裁定。•计划：通过计划把任务目标和进度预先安排。•部门间联络员：当部门间的交往次数与信息流量很大时，常需在两部门间指定一个或两个工作人员充当联络员，以促进两个部门间的沟通。•特别工作组：当交往部门很多时，可在每一部门抽出一个人，共同组成一个特别工作组，执行协调联络任务。•工作团队：这是一个矩阵式组织，所解决的问题具有长期的性质。团队成员既与他过去所在的职能部门保持联系，又与工作团队保持联系。•综合部门：当交往程度、信息流量与协调整合的要求增至很高时，上述各手段难收实效，便需成立一个正式的、永久的、有正式职权的部门，专门负责各部门间的整合协调