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----------上篇人力资源规划一、定义：Humanresourceplanning，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。1、企业进行的hrp是一种预测2、hrp的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；3、hrp必须与企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标1、需2、供3、供需平衡1）、评价现有的人力资源；2）、预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。1、总体规划是指计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么1、净需求2、总体框架3、确定预算2、人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训和提升计划、人员培训和开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训和开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提升、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用1、独立性与附属形的2、整体的和部门的3、短期、中期和长期有助于企业发展战略的制定有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能活动有指导意义1、经营环境的信息：如社会的政治、经济、文化、法律环境等等2、直接影响人力资源供给和需求的信息:如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等1、组织环境的信息：如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等2、管理环境的信息:如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构、人力资源管理政策等人力资源调查：对组织现有人力资源状况的考察。调查表包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力与专长、工作业绩记录、态度记录等项目。现代先进的数据库的使用，使人力资源调查所得信息的获取和保存相当容易。评估的两层含义：1、实施过程中的评估2、对预测结果和制定措施的评估第二节人力资源需求、供给的预测和平衡含义：是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。注意：这里的需求是指完全需求。净需求是与预测的供给进行比较后才能得出。企业对人力资源的需求直接与企业内部的职位联系，企业设置多少职位，就需要多少人，企业设置什么样的职位，就需要什么样的人。因此，人力资源需求的预测可以与职位变动联系在一起1、企业的发展战略和经营规划2、产品和服务的需求3、职位的工作量4、生产效率的变化1、主观判断法2、德尔菲法3、趋势预测法4、回归预测法5、比率预测法由来：美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。其中K表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在5.17-6.56%之间第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，。帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是极其大的。德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，反覆的填写问卷，集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题。起源：德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不少于30人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。优点：1、能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。2、能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。3、同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：如权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见等等。缺点：过程比较复杂，花费时间较长。根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并据此来预测企业在未来某一时期的人力资源的需求量。优点：比较简单直观缺点：由于假设其他的一切因素都保持不变或者变化幅度一致，因此多适用于经营稳定的公司。基本思路：人力资源的需求总是受到某些因素的影响，因此，只要找出那些于人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求基于员工个人生产效率的分析来进行的预测方法首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求定义：在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源。1、外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测一般而来，影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等等。由麦可思公司联合盖洛普、零点调查共同发布的“中国高等教育追踪评估系统调查结果”显示，民营企业和股份制企业吸纳了超过半数的大学生，二者分别占招聘毕业生企业总量的39％和23％，而备受毕业生青睐的国企、外企和国家机关分别只占17％、16％和5％。按不同行业企业的吸纳能力来排，100个大学生，有30个去了制造业，19个去了服务业。从企业的反馈来看，今年将有21.33％的人最终会去干销售，此前的大学生就业意愿调查显示，35.4％的学生愿意去党政机关、18.9％选择去国有事业单位、17.8％选择教学科研单位、13.6％选择国企、15％选择外企，而只有1．3％选择去私营企业。1、现有人力资源的分析：主要是对性别、年龄结构还有身体状况做出分析；2、人员流动的分析：包括人员由企业流出和人员在企业内部的流动3、人员质量的分析：1、技能清单2、人员替换3、人力资源“水池”模型4、马尔科夫模型反映员工工作能力特征的列表包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等等主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊任务的工作分配、培训和职业生涯规划等等对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，依次来预测企业潜在的内部供给。是在预测企业内部人力资源流动的基础上来预测人力资源的内部供给针对具体的部门、职位层次或者职位类别。未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量—流出人员的数量人员流入的原因：平行调入、降职、晋升流出的原因：晋升、降职、平行调出和离职用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术，基本思想是找出过去的人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2初期人数ABCD离职合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560第二年企业人员的分布情况判断人力资源供给的一种方法，跟MM很接近。列出一段时期内组织所保有的工作类型，并且显示未来时期每个工作类别中员工的比例。回答两个问题：1、每个工作类别中的人都去了哪儿？2、现在处于每个工作类别中的人都来自哪儿？19982001123456781、销售经理0.950.052、销售代表0.050.600.353、销售见习生0.200.500.304、工厂经理助理0.900.050.055、生产经理0.100.750.156、生产装配工0.100.800.107、办事员0.700.308、组织以外的人员0.000.200.500.000.100.200.30供给和需求预测的结果比较，可能出现的结果有：1、供需在数量、质量和结构上基本匹配2、供需在总量上平衡，但结构不匹配3、供给大于需求4、需求大于供给