第四章项目成本计划与控制.

横观纵览整个项目管理知识体系的完整框架，可以看到计划贯穿九大知识领域，是五个管理过程当中非常重要的一个过程。项目管理范围管理集成管理时间管理成本管理质量管理人力管理沟通管理采购管理风险管理知识体系启动计划实施控制收尾阶段计划到位才有执行力目标是什么？做什么？制定计划？谁来做？何时做？估算时间工作任务列表建立切合实际的进度表需要多少人工时？需要花多少钱？能满足合同要求吗？优化计划风险计划向着成功努力工作3124567891011131214人力资源计划工作分解风险计划费用计划进度计划工作描述2.4网络计划的优化工期优化方法：强制缩短法、调整工作关系（并行处理）、关键路径转移（增加资源）选择调整对象需考虑的因素：质量、资源、成本资源优化资源有限、工期最短，选择标准：工期延长时间最短工期固定、资源均衡，削峰填谷法成本优化2.4网络计划的优化一、工期优化成本交换：在进度和成本之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的成本最小，或者在最佳成本限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和成本的最佳结合点。工期优化：一定是在关键路径上的工作工期压缩才能完成整个项目的工期压缩，但随着工期的调整，要注意关键路径会发生变化。2.4网络计划的优化一、工期优化工期最为合理（不是越短越好），且成本增加最少。计算工期要求工期（T计T总）选定最先压缩工作时间的关键工作压缩后，对项目的质量和安全影响不大有充足的备用资源压缩所需增加的成本较少压缩另一关键工作，直到满足要求工期：所有关键工作都压缩至“允许的”最短时间仍不满足T总，则T总不现实，或网络计划方案不合理，应对T总重新审定计算工期要求工期，延长工作时间（T计T总）——节约成本2.5进度控制三、进度控制手段和工具控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图成本进度曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表第四章项目成本计划与控制4.1概述4.2项目成本估算4.3项目预算4.4项目成本控制4.5项目进度与成本的协调控制4.6应用案例4.1概述一、项目成本管理的理念1、全过程——全生命周期成本管理（LCC，LifeCycleCosting）是项目投资决策的一种分析工具；是项目设计的一种指导思想和手段；是一种实现项目全生命期总成本最小化的方法。根本是要求人们从项目全生命期出发去考虑项目成本和项目成本管理问题，关键的是要实现项目整个生命期总成本的最小化。4.1概述一、项目成本管理的理念2、全方位——全面成本管理是国际全面成本管理促进会前主席（原美国造价工程师协会主席）R.E.Westney先生在1991年5月所发表的“90年代项目的发展趋势”一文中提出的。R.E.Westney给全面成本管理下的定义是：“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。”国际全面成本管理促进会对“全面成本管理”的系统方法所涉及的管理内容给出了界定，项目全面成本管理主要包括如下几个阶段的工作。4.1概述一、项目成本管理的理念2、全方位——全面成本管理启动阶段评估和选择项目方案阶段根据选定方案进行初步项目开发与设计阶段定义具体要求和确定管理技术的阶段计划阶段获得设备和资源的阶段实施阶段完善和提高阶段推出服务和重新分配资源阶段补救和处置阶段PMBOK手册费用管理资源计划过程费用估计过程费用预算过程费用控制过程4.1概述二、资金的时间成本定律（经济学第二大定律）PFPVFV现在未来时间价值FV=aPVPV=FV/a4.1概述三、项目成本计划过程确定项目总成本计划目标对总成本计划进行逐层分解成本估算、预算成本计划的调整2工作量定义3分项估(预)算成本4.1概述项目成本计划的内容包括确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、成本估计过程、成本预算过程；项目成本控制的内容包括成本变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正成本估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算等资源清单罗列项目所需的全部有形物质、无形资产和人力资源的清单；成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本；成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配到项目的各项活动中；成本管理计划编制三部曲4.1概述4.1概述成本计划编制过程中有两种情况要避免1、对项目初期的成本计划要求过高尽快准确的预先获得将来的成本值希望计划成本尽可能低希望实际成本低于它而不是超支2、项目成本的人为因素较强风险估计过于悲观，准备金加大在计划期尽力扩大计划成本值初期压低计划成本值，后期不断追加业主和承包商在工程招投标中的非理性行为4.2项目成本估算一、概述是根据项目的资源需求计划，以及各种资源的价格信息，估算确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。项目成本构成——实现项目目标所耗用资源的成本费用总和项目成本构成决策和定义成本设计成本实施成本其他成本成本估算就是估计未完成项目的各个活动所必需的资源成本的近似值。这里所说的资源包括要获得项目目标所需要的各种资源或需要支出的各种成本，诸如人力资源（劳动力或程序员等）、原材料、管理成本、差旅费等等。输入1、工作分解结构2、资源要求3、资源单价4、活动历时估算5、历史信息6、帐目表工具和技术1、类比估算法2、参数模型法3、自下而上估算法4、计算机工具输出1、成本估算值2、详细依据3、成本管理计划估算应考虑经济环境及其风险。多各方案费用估算费用估算发生的时间费用估算与项目报价4.2项目成本估算二、具体项目常用的成本科目人工成本（各种劳力的成本）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）设备费用（折旧、租赁费用等）交易费用其他费用（如保险、分包商的法定利润等）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）如何知道上述内容？三、项目成本估算的输入1．工作分解结构（WBS）WBS是项目管理的一项基础性工作。应用WBS技术控制项目成本可按三个阶段进行：在确定责任范围和预算的同时建立编码、报告投资和进度、调整时间和预算。（1）编码、责任和预算的建立（2）投资和进度报告（3）调整时间和预算2．资源需求分析资源需求是项目估算的基础，项目估算的结果就是取决于项目的资源需求量和资源单价两个因素。资源需求的种类和数量及其单价，决定的项目的成本估算值。图4-3资源使用随时间的分布资源占用时间（天）资源a.资源使用分布基本均匀（一致）。资源消耗分布曲线资源占用时间（天）资源b.资源使用分布不均匀(不一致)。资源消耗分布曲线3．资源单价资源需求分析给出了项目的资源需求种类和数量，各类资源消耗量乘以相应的价格就可以得到相应的成本。资源单价的时空变化及应用问题4．活动历时估算活动历时时间是指完成该项活动所需要的持续时间。（1）经验类比法（2）专家建议法（3）德尔菲(Delphi)法（4）工时定额法5．历史信息项目团队和其所在企业或其他组织已完成的类似项目的历史记录，以及资源市场价格的历史数据，都可以做为成本估算的参考信息。例：设某建设项目的建设期为n年，预计明年开工，该项目所需第i种资源的当年价格为，建设期内第t年需该类资源数量为。根据历史信息分析，得知该类资源的年均变化幅度为f。则该建设项目需该类资源的估算成本为：nttiitifPQC10)1(6．帐目表帐目表表明了项目的成本构成框架，也是项目执行过程中进行成本记录和控制的框架。4.2项目成本估算四、影响项目成本的因素影响项目成本的因素很多，最为重要的有以下几方面：项目消耗和占用资源的数量和单价：与项目成本成正比关系，（数量是内部因素，可控；单价是外部因素，不可控）项目工期：工期缩短或拖延都会影响成本项目质量：项目成本与质量要求成正比项目范围：是影响项目成本的最根本因素项目需要完成的活动越多，越复杂，则项目成本就越大，反之，项目需要完成的活动越简单，越少，项目成本也就越小。4.2项目成本估算五、项目成本估算的技术工具1、类比估算法——自上而下估算法是一种最简单的成本估算方法，是将以前类似项目的实际成本的历史数据作为估算的依据，并以此来估算项目成本的一种方法。通常在项目初期或信息不足时使用。项目：500万元活动1：300万元活动2：200万元活动1.1：100万元活动1.2：200万元向下分解工作范围进度目标费用目标优点:操作简单，省时省力，计划成本比较低。缺点:很难一一找到类似的参照物，因此容易牵强附会，生硬类比，导致信息模糊，准确性低。例4-1某公司拟在其分公司甲地建办公楼一座。该公司3年前曾在公司总部乙地建成相似办公楼一座。乙地办公楼实际造价为4800万元。两座办公楼除室内地面装饰地砖不同外，建筑结构、面积和建筑材料均相同。甲地拟建办公楼的建筑面积为8000平方米，地面全部铺500500豪华型防滑瓷砖，每平米260元。乙地办公楼室内地面铺的是印度红大理石地面砖，每平米380元。另外，3年来人工平均工资率上涨15%，其他资源的价格和费率均未变。在乙地办公楼的全部实际造价中，人工费占20%。根据上述资料，用类比法估算甲地拟建办公楼的成本。解：甲地拟建办公楼的成本为：万元。元，，交付成果差异修正值价格调整修正值类似项目实际成本484800048048)380260(8000%15%20000,000,48000,000,48C4.2项目成本估算五、项目成本估算的技术工具2、自下而上的估算法——工料清单估算法是一种从下向上的估算形式，先估算各个活动的独立成本，然后将各个活动的估算自下而上的汇总，从而估算出项目的总成本。从下向上估算法:估计进度估计资源估计费用工作包优点：是一种参与管理的估算方法。团队成员直接参与到估算工作中去，更愿意接受成本估算的最终结果和更有针对性地进行成本控制，提高工作效率。缺点：存在一个独特的管理博弈过程，下层人员可能会过分夸大自己负责的活动的估算，而高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所作的估算，使得所有参与者陷入一个怪圈。费用负荷图的绘制示例----项目工作各项费用的估计费用负荷图的绘制示例周1234567891011121314151617181920212223费用15030015035035037537530030017517517526552538517517509090150150150序号工作名称持续时间（周）人力资源工作量（工时）人力资源费用（万元）固定费用（万元）总费用（万元）每周平均费用（万元）所需人数1用户需求分析2工程师2401.22021.210.6033技术经济分析2工程师2401.23031.215.6034方案设计4工程师9604.83034.88.7065详细设计6工程师19209.65059.69.9386通信设备研制14工程师672033.6150183.613.11127天伺馈设备研制22工程师1584079.2240319.214.51188射频设备研制8工程师64003218021226.50209遥控遥测设备研制18工程师576028.8210238.813.27810数据处理设备研制16工程师96004815019812.381511模拟测试4工程师16008808822.001012在轨测试4工程师16008606817.001013文档准备2工程师6403.22023.211.60814验收评审2工程师4802.43032.416.20616项目管理48管理人员1152057.6142.42004.17617风险预留金90合计317.61482.41800工资标准：每周按5天工作日，每工作日工作8小时。管理人员：40元/小时技术人员：50元/小时“中星22号”卫星业务管理站建设项目--费用计划4.2项目成本估算五、项目成本估算的技术工具3、参数模型法是一种比较科学的、传统的估算方法。它是根据权威性和专业性的参数建立函数模型，然后将代数值引入成本估算的方法。立足于过去对成本产生影响的