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第一讲计划的制定（上）一、目标的重要性作为普通员工，可以不做计划，因为领导会安排工作。对于管理层来说，必须学会做计划。也就是说，作为管理者，一定要有前瞻性，如果没有章法，企业就会乱成一团。1.明白目的地在哪里计划的制定，必须要明白目的地在哪里。【案例】“数一数二”法则GE连续多年位居世界500强企业的前10位。这是一家多元化企业，按照习惯做法，搞多元化是很危险的，GE产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，这与当初杰克·韦尔奇提出来的“数一数二”法则有很大关系。杰克·韦尔奇上任后提出了“数一数二”法则，他不反对在GE这样庞大的家族里面，产品很多、项目很多、工厂很多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。他明确提出，每个公司、产品、项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心做医疗器械、飞机发动机。亚洲首富孙正义的人生梦想“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言。孙正义是日本软银的老板——现在的亚洲首富。他本是韩国人，二十多岁时开始在日本创业，创业之初，公司只有3个人，一间小屋子，办公室非常简陋。但是他很有个性，刚创业时，经常开员工大会。开会的主题是：我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，说的都是天文数字。两个员工都觉得他的想法太天真。但几十年后，他真的实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。由案例可见，GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就没有方向。作为管理者，要确定企业的终点在哪里，或者说目的地在哪里。2.目标决定计划目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效把握住目标，管理活动就将是有效或高效的。有了目标后就要制定计划，并实现它。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。【案例】将革命进行到底毛泽东在井冈山打游击时，以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑，毛泽东在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章——《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了目标和计划的问题——目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。抗战时期，很多人宣扬亡国论，说弱小的中国不可能打败日本，毛泽东写了《论持久战》的文章，其中谈到“得道者多助，失道者寡助”，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。解放战争时期，有人建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以南，共产党管理长江以北。这时候毛泽东写了《将革命进行到底》的文章，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。由案例可见，正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底”的目标，才最终领导全国人民走向胜利。二、掌握目标管理1.两种目标管理流程宏观意义的企业目标管理流程如果企业没有目标、计划，就不会做大、做强、做久。宏观意义的企业目标管理流程，如图1所示。图1宏观意义的企业目标管理流程从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等，然后围绕这些主要目标向下分解，分解到各个分公司、部门。围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断检查实施结果。平时就要分阶段检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标，然后检查实施结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后，不断对目标进行再调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这指的都是大的目标。各个部门在具体操作过程中，要实现的是大目标分解下来的小目标。微观意义的部门目标管理流程微观意义的企业目标管理流程，就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理，怎样落实计划，如图2所示。图2微观意义的企业目标管理流程部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月的工作内容、工作程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，经理还要不断检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。经理要做“教练式”的经理，不要做“警察式”的经理，通过辅导帮助员工实现目标。2.目标制定：从实际出发作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划时，要着重考虑以下几点：目标制定要合理上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳就能够得着。如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。目标要有可操作性【案例】目标要有可操作性一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫来时，用什么办法能让老鼠知道，以免被猫捉到。一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。这样，老鼠在偷粮食时，如果猫来了，可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施，派谁去挂铃铛。谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。由此可见，这不是一个好计划，也不是一个好目标，因为这个目标没有可操作性。第二讲计划的制定（下）3.目标分解：将目标管理运用于全体员工分解总目标要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到各部门、各员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。例如，企业的销售目标是2亿，一定要把这个目标分解到各个部门，因为这不只是销售部门的事情，销售产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2亿的目标需要靠全体员工一起实现。实现总目标企业目标的实现要靠所有员工的努力，销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任，但也要依靠生产、市场、研发等各部门的共同推动才能实现。4.目标考核有了目标，定了计划，分配了任务，管理者接下来的工作就是进行考核。各企业的经营范围不同、生产规模不同，考核方式也有所不同。考核没有固定模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键地方，让员工清楚地知道考核什么，在什么地方考核。考核内容要抓住重点明确工作重心，抓住主要矛盾。对于规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，拿不到奖金；对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。因为销售指标是公司的共同指标，所有员工的工资奖金、某些考核要素，都应该和整体目标有关联，让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。在关键处设立目标。考核要在关键处设定目标，抓住关键点，不要什么都考核，应该是越简单越好，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。对关键处的考核要尽可能细化。【案例】做事情，抓重点从前有一个猎人，带着他的三个儿子到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问：“你们看到了什么？”老大说：“我看到了一只狼、一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。”老二说：“我看到了一只狼、一支猎枪、父亲、弟弟，还有一片茫茫无际的大草原。”老三说：“我只看到了一只狼。”这位父亲说：“老三是对的。作为猎人，就应该只看到猎物，其他的都不要管。”上述案例说明，考核时要抓住重点，不要事无巨细，什么都关注。在对员工进行考核时，要注意抓重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了，就要惩罚，但不应该纳入目标管理范围。考核标准要数字化衡量目标管理是指，考核对企业绩效产生影响的、重要的因素。过去，企业曾用“德”“能”“勤”“技”考核员工，这种标准并不合理，因为其中的某些要素无法用数字衡量。所以，目标一定要用数字说话，想办法将所有目标转化为数字，没有数字的目标不叫目标。【案例】用数字说话沃尔玛要求营业员对顾客的热情实行数字化标准：第一个标准是3米线。当顾客离营业员大概3米时，营业员就要表现出自己的热情：对顾客微笑。第二个标准是8颗牙。怎样算微笑,露出8颗牙。3米线，远了不行，因为顾客看不见；太近了，突然一笑，会吓到顾客，也不行。3米线、8颗牙齿，这就是用数字来衡量。麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，同样是用数字化。任何顾客进店3分钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后，5分钟之内要把桌子打扫干净。由案例可知，企业在做目标管理时，要尽可能做到目标数字化，否则，就没有办法衡量、考核目标。目标必须用数字衡量。企业要想办法将考核目标数字化，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度是可以用数字衡量的，既可以抽样调查；也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。目标管理中的数字。对员工进行考核时，要用数字进行考核，即将行为标准转化为数字考核。表1目标管理中的数字考核表目标修正意见减少次品数量控制次品率低于0.2%节省费用控制修理费，全年不超5万元加大销售力度每月增加销售60万元，回款50万元尽快完成技改7月底技改结束，8月运转加强员工培训教育全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96%，离职率不高于3%由表1可知，在制定目标时，一定要注意：第一，具体化、数量化。例如：要减少次品数量，就是控制次品率，使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万元；加大销售力度，就是每月销售增加60万元，回款50万元；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。第二，少用形容词，简明扼要。在制定计划的过程中，要尽可能避免“加大了”“尽快”等概念模糊的形容词，要用明确的数字，模糊的目标既不能实现也不能考核。因此，目标要具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。考核周期要长短结合只有控制过程和行为，才能控制结果。对员工进行考核时，考核周期要长短结合。各企业的情况不同，考核周期、方法也不同。一般来说，考核周期应该尽可能短，只有控制过程，才能控制结果。时间跨度的区别。上层目标的时间跨度可大，基层目标的时间跨度绝对要小。在企业中，岗位的工作内容、工作性质、重要程度不同，岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下，工作越务实。通常来说，越往上考核，周期越长；越往下考核，周期越短。具体可参考以下建议：第一，公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等，每个季度考核一次；第二，副总以下的部门经理，每个月考核一次；第三，生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；第四，各部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；第五，对车间员工每天考核一次；对销售办事处的销售人员每天考核一次；对基层员工每天进行考核。企业要根据自己企业的实际情况进行调整。三、制定目标计划的原则和步骤1.制定目标的SMART原则制定目标必须符合SMART原则，即：第一，S——明确具体的。即目标必须明确具体，例如，人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在1月10日之前制定好；第二，M——可衡量的。即目标要数字化，没有数字化的目标不是好目标；第三，A——可接受的。即员工愿意做、乐意做；第四，R——切实可行的。即目标确实行得通；第五，T——有时间限制的。即好目标是有时间限制的。2.制定目标的七个步骤制定目标和计划要遵循以下七个步骤：第一步，理解并传达总目标；第二步，制定符合SMART原则的目标。部门要围绕公司的总目标，做一些具体事情、具体规划；第三步，确定检验部门的目标是否与上级组织的目标一致；第四步，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；第五步，列出实现目