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中石油的战略管理分析目录一、总体（公司）战略部分：......................................................2EFE矩形分析：...............................................................................3二、业务（经营）战略：..............................................................4三、其他战略分析..........................................................................6四、分析评估：..............................................................................8战略管理是伴随着经济的快速发展，在这个经济发展更加迅猛、人们对企业管理的要求更高的时代下的产物。中国石油天然气股份有限公司（以下均简称为“中石油”），目前中国大陆最大的石油原油、天然气生产商、供应商。中石油集团业务主要涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，是中国石油机器相关产业名副其实的领军企业。中石油始终以“奉献能源、创造和谐”为企业使命。企业职工奉献企业，而企业则回报职工、客户、投资者，从而奉献给整个社会。“爱国、创业、求实、奉献”则是它始终贯穿这个企业文化的精神。爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强国家综合国力做出相应的贡献。中石油自成立以来，一直积极承担其作为大型国企的历史使命，通过艰苦奋斗、锐意改革，坚持创业永恒，始终追求一流。积极拓展业务、努力壮大公司实力。并在此基础上，发展创新技术，不断地提高管理水平和科技水平。以建设具有国际竞争力的跨国公司为目标，加快其战略目标的实施，通过合理开发和利用国内外的资源及市场，尽快完成由“油气生产商”到复合功能的“油气供应商”，再到产销一体的综合性能源公司的彻底转变。直到现在，一个全球市值仅次于美国苹果公司（2015年数据）的、世界500强的世界综合性一流的能源公司——中国石油天然气股份有限公司出现在我们面前。中石油能取得如此成就的原因，其战略管理方面的合理性无疑是其一。一、总体（公司）战略部分：首先以它的公司层面的发展战略来进行分析：1.资源战略：中石油在坚持“油气并重”的前提下，以求资源最大化、产能结构多元化为战略基点，注重国内市场，再积极拓宽境外贸易。同时内部要重视技术创新、调整产业结构，从而实现在巩固上游产业、加强下游产业的情况下，继续保持着国内市场油气“霸主”地位，并不断地扩大市场份额，增强企业的社会影响力。2.市场战略：中石油在加强北方市场，纺织惊蛰对手渗透的前提下，积极开拓相对薄弱的南方市场，充分利用自身规模经济和纵向一体化的优势，扩大国内市场，并发展国际市场，从而增强整个企业的竞争力。这些发展（总体）战略的制定，都是基于企业自身环境分析。以下是针对中石油自身环境的分析：内部环境的企业SWOT分析：（一）优势（S）：A.中石油是大型国有企业，国家很多政策以及法规都对其形成有力的保护；B.中石油是一个综合性的能源企业，而国家高度重视国家的能源产业；C.中石油的上游产业是其优势产业，而这方面国内技术进展迅速。如勘探，国内资源勘探技术之前由国外技术主导到如今自主研究开发；D.中石油是国家指定的产品油批发商和零售商之一，行业地位高，具有一定的经营垄断性，其成品油的销售形成网络化，并遍布全国；E.中石油企业的信誉相对较好。其成品油质量较好，工程服务好，形成了产业内的良好的品牌口碑；F.中石油的公司规模大，资产结构相对合理，偿债能力强，资金流动性较好等，种种数据都反映其财务状况良好，具有相当不错的发展前景。（二）劣势（W）：A.其下游产业相对薄弱，其产品经营品种相对单一，而且是销售的产业链和其竞争对手相比较弱；B.其上游产业也存在一定的缺陷。如其炼化厂规模较小，难以形成规模效益；C.其主要产品的成本处于行业中较高的水平。中海油，中石化石油原油成本方面的控制都比中石油较好；D.中石油的油气都主要来着国内，但是国内资源十分短缺，这样的能源供应危机势必会限制企业的发展；E.由于其是大型国有企业，其国际市场开拓具有一定的政治风险，由此其国际竞争力不足。（三）机会（O）：A.在现在的经济环境、能源结构背景下，石油仍是现代化产业的主要能源需求品，所以石油产业的行业发展空间还是很大的；B.国际油价的跌宕起伏，但总体呈现上升的趋势；C.中国与世界上的主要产油国家的政治经济发展势头良好，并在不断加深深化的方向发展；D.整个消费产业链的发展，带动石油产业的发展。如汽车产业的发展；E.由于现在科学技术、创新技术的快速，石油的用途不断地扩大，而且未来的发展前景更不能预估。（四）威胁（T）：A.国内已经有相当强劲的竞争对手：中石化、中海油甚至一些民营加油站等。这些竞争对手在对中石油的主导市场——北方市场，对其进行产品渗透。再这样的情况下，还有一些实力强劲的外国企业企图进入中国石油市场。这不仅是中石油的威胁，同时也是中国石油产业的挑战和威胁；B.中东及波斯湾的石油主要产油国的政治局势的不稳定；C.油气产品的整个生产的过程是一个易燃易爆、易污染环境、并且容易受到自然灾害威胁的高危行业。近些年石化行业的事故频发，降低了人们对其行业信任度。中石油外部环境分析：EFE矩形分析：关键外部因素评分权重权重值机会1.大的经济环境决定资源紧缺，需求不断扩大，油气市场广阔；2.国际油价不断波动，并呈现上涨趋势，国内油价势必受到影响，有所上调；3.国家政策大力扶持；4.相关的技术不断进步44310.130.110.090.070.520.440.270.07威胁1.主要竞争对手抢先占领南方市场，并在渗透北方市场；2.环境污染、资源浪费等给产业带来负面影响3.新能源、替代品的出现与开发4.原油价格波动较大，油价不稳定5.民营石油、成品油企业带来的竞争6.石油、天然气等资源有限4243320.130.070.120.100.110.070.520.140.480.300.330.14总和13.21二、业务（经营）战略：再以其子公司的经营性的战略为例：规划投资组合战略（以波士顿咨询集团法——市场增长-市场占有率矩阵）明星类：勘探与生产炼油与化工勘探与生产业务和炼油与化工业务室市场增长率和相对市场占有率都较高的单位。由于这类业务增长迅速，所以一般都应采用拓展战略，且必须投入巨资以支持其发展。金牛类：销售销售业务市场增长率相对较低、市场占有率高。该业务能给企业提供较多的先进，或者用来支持其他业务的生存和发展。这类业务应采用维持战略，尽可能维持其强势地位。问题类：天然气与管道天然气与管道业务相对市场占有率较低，属于进入市场的时间较短的业务。可以采用拓展战略，来促使它向明星类转变。因此这样的投资组合比例为：明星类：金牛类：问题类：瘦狗类=2:2:3:3事业部战略具体分析：1.密集型增长战略中石油现有产品和现有市场具有良好的赢利潜力，可采用密集型增长战略：通过加快战略布局挑战和市场营销，从而提高企业现有产品的服务的竞争力。主要有以下三种形式：市场渗透战略通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品和服务在现有市场的份额市场开发战略努力使现有产品打入新的市场，特别是海外市场产品开发战略在现有市场上通过改进原有产品或者增加新产品来达到增加销售的目的2.一体化战略前向一体化战略：企业向前控制分销系统，实现产销结合。基于现有的销售网络，并不断地完善其网络。纵向一体化战略：针对自身的产业链中较为薄弱的环节，有选择、有针对性地兼并或控制竞争者的同类型企业。三、其他战略分析竞争战略：（五力模型）1.供应商议价能力：国内：就中石油而言，其所有业务都是以油气本身为中心。而在各个国家，这个行业无疑都是由国家所控制。而这样情况下行业内主要的竞争者都来自国内的相关的国企企业，但是又由于目前国内相关的能源公司公司业务，都是从原油勘探到油品销售或石油贸易，整个都是产业链的服务模式，行业本身无需进行纵向一体化战略。所以就中石油，这样大型国有综合能源公司而言，企业不存在独立的供应商（国内市场而言），原料都是自身供应或者在价格公正透明的情况下企业之间互相供应，供应商讨价还价的能力可以视为不存在。国外：一方面，中石油的原油供应虽然能够自己开采石油，但是主要还是依赖于俄罗斯和中东一些国家。由于国内石油资源紧缺，中石油的原油上还是受到他国的干预与威胁。另一方面，在一些具体的业务方面，一些国内技术不到位的业务，都需要从国外进口相关的机器设备，因而存在机器设备的供应商。不过，近些年中石油在技术创新方面投入较大，收效明显，再加上通过后向一体化战略、增加机器制造研发业务获得了相应的主动权，所以这方面虽然存在供应商，但其讨价还价的能力已经被大大地削弱了。2.购买者的议价能力：虽然在油气资源的大的供应方面，市场是属于供不应求，向卖方市场倾斜。相应地，购买者的讨价还价能力低。但是一些新能源的出现，还是不可避免地给中石油的销售市场带来冲击。而且国家对新能源的支持态度，会使将来的油气市场供应关系发生相应的改变，所以购买者的讨价还价能力还是不容小觑。3.行业进入者的威胁：油气行业，在我国是属于国民经济的支柱产业，决定国家经济大方向的行业，所以会受到国家的严格控制。其行业的进入门槛相当高。因此，除非国家新政策或者国家出资刻意扶持外，其行业很难出现新的竞争者。但是国外则完全不同，绝大多数国家的油气公司都在积极做大产业，努力开拓海外市场，使得世界范围内的潜在竞争者相当多。4.替代品的威胁：a.首先是新资源的开发，在替代产品上构成了一定的威胁。生物液体燃料就是通过生物质资源生产的燃料乙醇和生物柴油，它们最大的特点就是相对环保。许多专家认为，生物液体燃料很可能就是未来的主要工业能源，将会大规模地取代石油资源。b.石油等化工能源，主要存在资源不可再生、能源面临着枯竭的危机，再加上其排放的气体对环境的危害较大。在这方面，中石油面临的替代产品的威胁相当大。5.同业竞争者：a.国内行业竞争：现有的国内竞争主要是集中于国有大规模油气公司间的竞争，具体化就是指中石油与中石化这两大行业巨头之间的竞争；另一方面，由于中石油是一个综合性的能源公司，业务众多，已经形成了产业链，因此每个业务都存在与其他相应的专营公司的竞争关系。b.国际企业间的竞争：就世界范围而言，各国油气企业在占据其国内市场的同时，都在积极地拓展海外市场。而随着经济全球化的加强，这样的竞争势必会愈演愈烈的。总之，油气行业现有企业间的竞争激烈，国内集中在大规模的综合能源公司以及每个业务内的精英企业；而国外竞争更是激烈。四、分析评估：中石油的战略制定方面主要还是围绕着其市场内外环境的供应量、消费需求以及长远发展等方面。其战略制定，立足于其油气市场的基本经营状况，通过营销管理的相关理论模型的具体应用，使企业的高层管理站在理论的高度，重新审视企业的整体战略布置和管理的细节，从而提高自身的服务能力和水平。这是我们组对中石油主要的一些战略分析与评价结论。