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第一章管理与组织导论第二章管理的昨天和今天5.描述泰罗对科学管理的贡献。答：①他追求完成每项工作的最佳方法。在米德维尔钢铁厂的经历，使他明确地定义了改进生产效率的指导原则。②泰罗提出了四条管理原则：1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。③或许最广为认知的泰罗的科学管理的例子是搬运生铁块的实验。——他将正确的人员安排在适当的工作上，采用正确的工具和设备，并要求工人按照他的指点严格操作，同时用更高的刺激性工资水平来激励工人。④通过他对手工操作运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科学管理之父”。6.解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。答：吉尔布雷思夫妇以其对工作安排的研究而著称。通过采用动作照片来研究手和身体动作，从而消除了多余的手和身体的动作。他们设计的适当工具和设备优化了工作的绩效。四、一般行政管理理论注：⑴一般行政管理理论家聚焦在整体的组织上。发展出关于管理者做什么，以及什么构成了良好的管理实践的更一般的理论。7.描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。答：①法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中。然后他进一步阐述了14条管理原则：1.工作分工；2.职权和责任；3.纪律－组织的规则；4.统一指挥（命令的统一，指挥的统一，例行处理原则）－一个下级只接受来自一位上司的指挥；5.统一方向；6.个人利益服从整体利益；7.报酬－付给公平的工资；8.集中－下级参与决策制定的程度；9.等级链；10.秩序；11.公平－管理者和蔼公平地对待下属；12.人员的稳定；13.首创精神－允许雇员发起和实施计划；14.团结精神。②两者共同之处：将人视为机器；将组织和环境分开。③异：泰罗侧重基层的作业管理，即生产作业现场的科学管理。法约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。8.韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么？答：韦伯描述了一种理想的组织类型，他称为官僚行政组织。①官僚行政组织是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。②韦伯认识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎样进行。他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。五、管理的数量方法9.解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。答：定义：数量方法是采用定量技术改进决策制定，这种方法也称为运筹学或管理科学。发展史：数量方法是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的，战后，相应的许多技术开始转向解决企业问题。20世纪40年代中期，一个绰号“神童”的由军官组成的小组在加入福特汽车公司之后，开始应用统计方法和定量模型技术改进决策制定。在管理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟。贡献：数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。但，许多管理者不熟悉和惧怕数量分析方法。六、理解组织的行为10.什么是组织行为？答：管理者是通过与别人一起工作来推动事情的进展，有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理的原因。这个领域的研究涉及了工作中人的行为，称为组织行为（organizationalbehavior，OB）。12.描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。答：在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。⑴研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。⑵梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素，这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。补充：对霍桑研究的评价：从历史的观点来看，研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，是不那么重要的。重要的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。18.为什么管理者应当关注创新和弹性？答：⑴创新被称为在今天的经济中任何组织所必须具有和必须培育的最宝贵的能力。没有新思想的不断涌现，一个组织注定会过时，甚至会失败。新思想包括新产品、新服务和做事的新方式。⑵对弹性的需要：消费者需求的变化，竞争对手的出现和消失，雇员以及他们的技能需要在不同的项目之间转换——你可以看到弹性是多么的重要。所以，成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励创新和弹性。第Ⅱ篇第三章组织文化与环境：约束力量7.组织文化的来源是什么？答：组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。11.描述组织具体环境的四个因素。答：具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其构成要素包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。①顾客：组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。对于每一个组织，顾客代表着不确定性，如顾客的品味会改变，他们对组织的产品或服务感到不满。②供应商：不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者，如股东、大学等。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。③竞争者：通过定价、新产品、提供服务等形式进行竞争。管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。④压力集团：管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，如环保或人权活动者。12.描述组织一般环境的六个因素。答：一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。13.环境不确定性的两个构成要素是什么？答：环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。①首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态的和不可预测的环境。如果变化很小，则称之为稳定的和可预测的环境。②不确定性的另一个维度是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。注：当谈到变化程度时，我们所指的是不可预测的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。14.谁是利益相关者？为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系？答：利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者以及政府等等。为什么管理利益相关者关系如此重要呢？①这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。这最终将影响组织的绩效。②另一个原因：这是应该做的“正确”的事。意识就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，所以管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。15.描述管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。答：选择什么具体的方式管理利益相关者关系取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。⑴环境的不确定性－A.高度不确定性，B.低度不确定性；⑵利益相关者的重要性－C.重要而又关键，D.重要但不关键。①BD：扫描和监控环境－没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只需要跟踪了解他们的动向、可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化。②AD：跨域管理－即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。③BC：利益相关者管理。④AC：利益相关者伙伴关系－即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。（P79）补充：管理外部利益相关者关系分为四个步骤。第一步是确定谁是组织的利益相关者。第二步是确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么。第三步是管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。第四章全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？答：竞争者和市场不再受国界之限。①世界各国都在开放新的市场。②新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。4.描述三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。答：①欧盟（EU）的目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币，主要动因是针对美国和日本的实力，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。②北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟，消除自由贸易壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）的最终结果是三国经济实力的增强。③东南亚国家联盟（ASEAN），简称东盟，是东南亚10国的贸易联盟。④补充：亚太经济合作组织（APEC）是一个经济论坛。11.描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度。答：霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避和生活的数量与质量。①个人主义是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义与一国的财富密切相关，富裕国家－强烈的个人主义；贫穷国家－集体主义。②权力差距是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。③不确定规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，人们很难容忍异常的思想和行为。④强调生活的数量的文化表征为过分自信以及追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。弱的生活数量相当于高的生活质量。注：这是帮助管理者更好地理解民族文化间差异的最有价值的框架。他的研究表明，民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。第五章社会责任与管理道德5.以价值观为基础的管理是如何与社会责任和社会响应的概念相联系的？答：以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享的价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。公司在社会责任和社会响应方面的坚定承诺，将在组织的每一个领域都影响着员工的工作行为和决策。6.共享的价值观目的何在？应该如何建立共享价值观？答：①共享价值观的作用有四个方面：指导管理者的决策和行动；对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望；影响着市场营销的成效（注：通过改善顾客关系促进销售）；在组织中建立团队精神（注：当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务为自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。）②让雇员接受一套正确做事的核心价值观，必须发挥强有力的公司领导力。管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想能够强烈地吸引员工。制定一份良好的公司价值观陈述的建议：公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受雇员的抵制，保持陈述简明扼要，提出质疑，身体力行…四、管理的“绿