搜索
管理学原理复习提纲考试题型：单选题30分判断10计算10案例分析50考试要点：第一章管理与管理学1.管理的概念本书把管理学定义为协调工作活动的过程，其目的是有效率和有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标。（1）管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列有管理者参与的职能活动；（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就对管理岗位和非管理岗位进行了区分（3）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果：所从事的工作和活动有助于组织达成其目标2.管理的职能①计划是分析情况、确定达到的目标并决定为实现目标需要采取的行动；②组织为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源并合并和协调员工与任务；③领导去激励人们产生高绩效；④控制是监督组织或工作单位的实现目标的过程并在需要时采取更正性行动。3.不同层次的管理者四种职能履行情况基层管理者:直接与从事生产的非管理者打交道中层管理者：对于基层管理者负有管理职能高层管理者：担任着组织决策，制定战略和目标等责任4.管理者的角色和技能管理者角色：人际关系：挂名首脑，领导者，联络者信息传递：监听者，传播者，发言人决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者管理者技能；技术技能人际技能概念技能5.美国管理学家西蒙认为管理是（B）A.组织B.决策C.领导D.指挥E.协调第二章管理理论的发展和演变霍桑实验古典管理理论的杰出代表泰罗、法约尔有一个共同的特点，就是都着重强调管理的科学性霍桑实验、合理性、纪律性；而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；、1、职工是“社会人”2、企业中存在着“非正式组织”3、新型的领导能力在于提高职工的满足度4、存在着霍桑效应以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。泰勒实验1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰勒还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。贡献：使管理走向科学化强调标准化管理和激励性工资的作业管理理论推崇计划职能和执行职能相分离认为雇佣双方要通过劳动提高生产率局限：更为重要的是他对人性假设的局限性，即认为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。法约尔：1、提出五大管理职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。2、提出十四项管理原则法约尔提出了一般管理的14项原则：1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。第三章计划和决策1.计划的类型（1）战略计划、战术计划和作业计划战略计划：为组织战略目标的而制定的计划战术计划：具体规定实现战略目标的细节作业计划：如何实现战术目标和作业目标（2）长期计划、中期计划和短期计划（3）方向化计划和具体化计划（4）经常性计划和一次性计划2.目标管理管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。过程:（1）计划目标（2）实施目标（3）评价结果（4）反馈3.决策的定义，8大过程，类型，定量决策的计算按决策的作用分类（1）战略决策：涉及到组织全局的长远的方向性决策（2）管理决策：保证企业总体战略目标的而解决局部问题的重要决策（3）业务决策：执行性决策，由基层管理者做出按决策的性质分类（1）结构化决策：是指对对某一决策过程的环境与规则，能用确定的模型或语言加以描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策。（2）非结构化决策：是指决策过程复杂，不能用确定的模型或言语来描述决策过程，更无所谓最优解的决策。往往有决策者根据掌握的情况和数据临时做出决定。（3）半结构化决策：介于以上二者之间的决策，可以建立适当的算法产生决策方案，不能从这些决策中得到最优化的解，只能得到相对优化的解。最优决策往往受制于当前因素，不能得到最优化的决策决策的8大过程现代决策的一般过程或者说程序包括8个阶段：1．发现问题。这是决策所以被提出的根据，是决策的起点。2．确定目标。目标一般应是可计量成果、可规定时限、可确定人员责任的。3．确定价值准则。建立评价指标体系以作为对比选优的衡量尺度。4．拟制方案。设计有价值的备选方案，寻找达到目标的途径。5．分析评估。以价值准则为尺度对备选方案可能产生的结果进行评价和估量。6．方案选优。比较备选方案的利弊得失，择一而确定为决策方案。7．试验实证。正式实施前，在小范围内或就其关键部分进行试点或试验，以验证其运行的可靠性。如不可靠，则对上述各步骤进行反馈，择其失误的步骤进行修正。8．普遍实施。实施经过验证的决策方案，还应加强调查研究和反馈工作，实施跟踪决策。定量决策定量决策的计算（确定、风险、不确定型）总经理人事制造人事第四章战略管理1．四种分析方法（1）SWOT分析法（2）PEST分析法（3）五力模型（4）波士顿矩阵2.公司层战略选择公司层战略增长战略：（1）集中战略；纵向一体化；横向一体化（2）多元化战略;同心多元化；离心多元化稳定战略收缩战略第五章组织设计1.设计的基本六要素（1）为了把任务分解为成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化企业规模变大，就需要专门化分工（3）对工作单位进行合并和组织的基础是什么？部门化职能部门化把拥有相同专业技能的人组合在一起区域部门化根据地理因素设立部门（4）员工个人和群体向谁汇报工作？命令链（5）一名管理者可以有效指导多少名员工？管理跨度（7）决策权应该放在哪一级？集权与分权（8）规章制度对大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化2.常见的设计结构（1）直线制企业规模不大，员工人数不多，生产和管理工作都比较简单（4）职能制单一产品和少数几类产品，面临相对稳定的市场环境厂长一车间二车间班组长班组长三车间（5）事业制总公司只保留人事任免，预算，重大问题决策的权利不适用于规模较小的组织，只有当组织规模较大而且下属单位够得上一个完整的单位才能够应用3.正式组织与非正式组织正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。正式组织具有三个基本特征：①目的性。②正规性。③稳定性。组织生活的一个现实是，在正式组织运作中常常会存在一个甚至多个非正式组织。所谓非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络.非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是一种不可避免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。非正式组织的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式组织构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。因此，正式组织的领导者应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。一句话，对非正式组织必须妥善地加以管理。第八章人力资源管理1.8个过程1)人力资源战略与规划2)工作设计及工作分析3)工作评价及能力评价4)招聘及选拔录用5)培训与开发6)职位变动7)解雇8)薪酬管理9)绩效管理第九章沟通与冲突管理1.知道沟通的概念与类型概念：意义的传播与理解类型：从沟通的功能看，可分为情感沟通和工具沟通；从沟通的方式看，可以分为口头沟通和书面沟通；从沟通的渠道看，可以分为正式沟通和非正式沟通；从沟通的方向看，可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。根据沟通是否存在着反馈，又可以把它分为单向沟通和双向沟通。2.沟通所导致的信息的失真很多时候是不可避免的第十章激励理论1.激励的含义，原理，过程激励的定义:指激发和鼓励。它是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证,实现组织目标。2.马斯洛需要层次论1)已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。2)大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。3)一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。4)满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径2.X理论和Y理论X理论：X理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。Y理论：Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权、扩大工作范围、参与式和协商式管理、鼓励员工对自己的工作实例3.赫兹伯格双因素理论20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。4.强化理论5.期望理论6.目标设置理论第十一章领导1.领导的概念某一个体（团体）对组织中的个体、群体以及整个组织施加影响，以实现特定目标的互动过程2.领导权利的来源1)法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力；2)强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量；3)奖赏性权力